员工成功的成功方法

赞助 2020年，商界被一系列危机所困扰。全球大流行、内乱、经济崩溃以及被迫向远程工作转型，给许多工作场所带来了混乱和不确定性 在全球各地。 但是发生了一件有趣的事情。 经过十年的经济扩张-历史上最长的-美国工人的员工敬业度水平飙升。这是真的。根据Quantum Workplace的一项研究（和许多其他来源），员工为雇主辩护，付出自由裁量的努力以及与雇主保持联系的集体意愿都达到了新高。 保留方面是可以预测的-经济危机不是寻找新工作的理想时机。但是倡导水平的提高 自由裁量的努力应该让最后剩下的怀疑论者保持沉默，他们认为参与是虚荣的衡量标准和财务成功的滞后指标。 另一方面，员工绩效在与业务成果的联系中迅速获得了吸引力。我们知道，高绩效人员帮助团队实现目标，企业获得成果。这就是为什么吸引、发展和留住顶尖人才至关重要。这就是为什么我们看到了一波现代化的绩效管理流程，帮助领导者了解、跟踪和最大限度地提高员工绩效。 参与和绩效对企业来说都是无价的。但是长期以来，太多的组织认为这两个重要的投入是相互竞争的，或者至少是相互排斥的。 为了将文化转化为不公平的优势，新一代的人才领导者正在融合参与度和绩效。这些概念共同推动员工成功。他们创造了个人和团队追求的高潮。当参与度和绩效被束缚在一起时，目标和优先事项是明确的，管理者对变化更敏捷，关系更牢固，组织的成功是脚本而不是偶然的。 如果人才计划不能提供投资回报率，则往往是短暂的实验。但是投资回报率的标准不应该吓到人才领导者。实际上，您将参与度与绩效结果联系得越紧密，就越容易证明投资回报率。当不断衡量和讨论绩效时，它就会建立参与度。当持续监控参与度时，它就会激发绩效。 我们与哈佛商业评论分析服务公司合作，仔细研究了这个想法。使用经验数据和对HR和C - site领导者的详细访谈，该研究项目将组织中两个以前不同的实践编织在一起。它证实了一个想法，将塑造接下来的几个经济周期：整合员工敬业度和员工绩效计划的企业将创造持久的文化。 员工成功已成为最重要的执行关键绩效指标。类别领导者将是最好地将员工敬业度计划与员工绩效衡量相结合的企业。 员工成功的成功方法 H I G H L I G H T S 有才华的组织认识到，增加员工敬业度可以提高员工在工作中的表现，从而增强其业务成果。自由裁量的努力，或超越BKD总经理兼首席人力资源官Julie Cummings说：“有很好的商业理由专注于员工敬业度。” 81%的受访者强烈同意高度敬业的员工表现更好。 72%强烈同意员工高度敬业的组织快乐的顾客 a national CPA and advisory firm that provides audit, tax,and consulting services to its clients. “When we have morehighly engaged employees, discretionary effort increases. ” 在BKD这样做的好处是巨大的。卡明斯说：“敬业的员工成为客户的更好顾问。”该公司已经看到员工敬业度得分与衡量客户满意度和经验的调查结果之间存在直接关联。 37%强烈同意员工敬业度是一种重要的重点领域今天他们自己的组织。 卡明斯并不是唯一将参与视为提高绩效的手段。在接受《哈佛商业评论分析服务》最近的一项调查的984名企业高管中，有81％的人强烈同意，高度敬业的员工比平均或低敬业度的员工表现更好，生产力更高。但是，只有37％的人强烈同意员工敬业度（EE）是当今组织关注的重要领域。尽管近三分之二(63%)的受访者表示，他们的组织在过去两年内改进了绩效管理(PM)方法，但这种脱节仍然存在。 超过一半的受访者表示，他们投资于员工成功的主要业务目标是提高生产率和保留率(分别为53%和52%)。但实际上只有约三分之一的人实现了这些目标。 将EE与绩效作为一种实践至关重要，特别是随着公司继续管理分散的员工队伍，并且许多公司增加了更定期在家工作的员工比例。根据PeterCappelli，GeorgeW.的说法，在真空中完成，增加参与度几乎没有价值。宾夕法尼亚大学沃顿商学院泰勒管理学教授兼人力资源中心主任。“参与作为一种衡量标准并不能告诉你需要解决的问题是什么，”他说。“你可以抽水，但仍然看不到更好的工作表现。“最有效的组织将这两个学科结合在一起，使它们相互加强，引导参与提高了绩效，更好的表现提高了参与度。 大多数受访者(61%)表示他们的公司将员工绩效目标与团队和/或组织目标保持一致,近一半(46%)在其PM流程中使用某种形式的评级/排名。 然而，回归更多基于指标的绩效管理并不意味着放弃参与计划。事实上，事实恰恰相反。“其中一些[参与]工具背后有很好的逻辑，”怀特曼说。“他们围绕着持续的反馈、倾听和双向沟通——很棒的东西。但最终发生的是，这种员工倾听和员工敬业度变得非常可选。它留下了一个漏洞，许多人没有得到任何反馈。." PM流程还有很多工作要做。调查显示，员工绩效评估工具的使用缺乏一致性，只有45%的受访者表示，他们的组织在整个业务中使用一致的工具。不到三分之一(31%)的员工会根据自己的角色来识别员工的高绩效。怀特曼说：“商业和人力资源领导层真的感受到了没有客观的负面影响，即使是有缺陷的，理解谁是他们的优秀表演者，并能够将其与结果相匹配。” “这两个人互相取食，”希瑟·怀特曼说，他 在加州大学伯克利分校的哈斯商学院教授人员分析，并且是GEDigital的人员战略，分析，数字学习和人力资源运营的前负责人。“这是周期性的，需要以我们的工作方式来表示。” Ifrespodetsbelievethategagiedemployeesperformacebetter,adsomayhavereviewedtheirPMeffortsirecetyears,whyistherestillsolittlefocsoEEtoday?OrresearchrecoveredcoflictsbetweeEEadPMeffretsimay本报告确定了解决这些冲突的方法，并显示了一些组织如何使用参与式绩效管理方法来实现其公司目标。 频繁检查的商业案例 虽然组织显然正在远离独立的年度绩效评估，但对管理者与员工讨论优先事项、绩效和发展的频率的期望差异很大。只有11%的人表示期望管理者每年只与员工联系一次。图120％的人表示，预计经理人每年将进行两到三次此类对话，而14％的人表示应每季度进行一次，21％的人表示每月进行一次，17％的人表示每周进行一次。15%的人没有明确的期望，这样的会议是临时或根据需要举行的。更频繁的签到是管理者吸引员工、设定短期目标和随着条件变化调整路线的好方法。代客生活，提供家庭垃圾收集，清洁服务，健身计划，礼宾服务。 绩效管理缺乏一致性 绩效管理直到最近才回到最前沿。在接受调查的组织中，在过去两年内更新了PM方法，有24％的组织最近在过去六个月中这样做了，另有22％的组织在过去一年中这样做了。只有27%的人说他们已经两年多没有更新他们的PM方法了，10%的人不知道。怀特曼说，这些更新是必要的。她说：“许多公司基本上放弃了绩效管理，转而支持员工敬业度。”“他们没有修复绩效管理流程来提高参与度，而是完全放弃了基于证据的方法。他们认为测量是罪魁祸首。 图1 性能对话的频率 独立的年度绩效评估已成为过去。 让他们的经理知道他们需要什么才能最有效地发挥作用。戴维斯说：“这对我们来说是一个巨大的转变。”“经理们每个月都在进行有意的绩效对话。”戴维斯说，这一过程中包含了向员工传达的信息，即他们很重要。这是一个双向的对话，关于该员工特定角色的成功是什么样子。 服务，以及更多的公寓大楼和物业管理公司，三年前转向每月与700名全职员工签到。（它的6,000名兼职工人也参加了频繁的脉冲调查和年度参与度调查。） “我们会评估30天的绩效，”ValetLivig人才优化副总裁NicoleDavies说。“我们在月初进行月度对话，重点是近期目标设定，我们保持非常简单。这是几个书面问题，导致经理和同事之间就对两者都重要的事情进行对话。我们问了很多关于订婚的问题，并试图创造一个双向的对话。." 这种方法在2020年冠状病毒大流行期间证明了它的价值，当时客户的需求在一夜之间发生了根本变化。尽管代客生活工人被认为是“必不可少的”（他们的核心服务之一是垃圾收集），但在居家指示期间，对公司某些服务（例如宠物散步和家庭清洁）的需求急剧下降。为了弥补这一点，它与经理和同事密切合作，迅速将部分员工转移到跑腿和非接触式包裹递送上，这些服务的需求激增，因为客户试图限制他们的旅行去买杂货、处方或饭菜。有效和安全地进行这一战略转变是。 同事不仅对他们如何在工作中取得成功给予明确的指导，而且他们还可以提出问题和疑虑，谈论他们对工作的感受 只有因为公司的紧密联系才有可能与它的员工，尽管他们遍布 调查显示，员工绩效评估工具的使用缺乏一致性，只有45%的受访者表示，他们的组织在整个业务中使用一致的工具。 国家。 将参与度和绩效联系起来 参与度、生产率和绩效之间的联系可能在客户满意度领域最为明显。几乎所有受访者（92％）都同意员工高度敬业的组织拥有满意的客户，72％的受访者对此表示强烈同意。“从商业角度考虑，”哈斯学校的怀特曼说。“参与等于自由裁量的努力，这等于相同金额的美元更高的业务成果。它是最好的ROI-和。 经理需要帮助来交付结果 为您的人力资本带来最佳的投资回报。这非常强大。” 然而，要实现ROI，需要以有意义的方式将EE和PM联系起来。这可能有助于解释为什么如此高比例的受访者同意高度敬业的员工有多重要，但为什么有更低比例的受访者表示这是他们组织今天关注的一个重要领域。卡明斯说，在BKD会计师事务所，敬业度不仅是“我们业务的真正核心”，而且将员工敬业度和PM联系起来是维持以客户为中心的文化的“绝对基础”。“我们通过听取通过年度参与度调查和其他反馈工具收集的反馈和主题来构建绩效计划，并制定行动计划以支持改进。我们已经确定了员工绩效和敬业度之间的直接联系。." 经理是使用参与度来提高绩效的关键环节，但有些薄弱。只有一半的受访者认为，他们组织中的经理与团队就他们的敬业度调查结果进行了富有成效的对话(17%的人强烈同意，33%的人有点同意)。使问题更加复杂的是，只有22％的人强烈同意经理对其直接下属角色的高绩效有清晰的了解。 没有管理人员更多地参与通过参与来提高绩效的努力是一个严重的问题。42%的受访者表示，管理人员缺乏如何与员工进行有效的发展对话的知识，这是其组织在EE投资中获得商业价值的最大障碍之一。与其他障碍相比，更多的受访者引用了这一管理缺陷。.图2 为了满足这一紧迫的需求，BKD为经理与团队的一对一对话创建了一个模板。此脚本包括五个问题供团队成员回答，五个问题供经理回答。它被设计为简短的，使用项目符号点。卡明斯说：“这更像是推动对话的提纲，而不是记录你所知道的一切并避免需要交谈的工具。”“目的不是填写表格，而是引导对话。." 这种整合似乎是 规则。39%的受访者表示，参与调查的结果是独立于他们的PM流程进行评估和行动的，15%的受访者只在小组或部门层面调整了他们的EE和PM工作。只有21%的受访者在小组和个人层面将EE完全整合到PM流程中。 BKD使用脉冲调查和焦点小组来跟踪经理的表现。这些数据收集论坛发现“需要培训经理使用BKD的绩效工具，以及进行指导对话和提供反馈的最佳实践。” Whitema警告说，如果在不考虑参与度的情况下对绩效进行管理，则可能会导致人们对良好绩效的误解。她说：“现在人们非常重视跟踪员工的生产力，人们开始将生产力与绩效混淆。”“生产力是一种产出度量。绩效是一种结果衡量标准。它是评估性的，它是主观的，它与业务目标一致。怀特曼继续说：“生产力是在不考虑参与的情况下驱动的。”那个没有订婚的人会被烧死并辞职。."