解锁员工敬业度

5个角落你不应该削减你的调查后行动计划 目录 Introduction 3 3调查后行动的主要挑战4 制定您的计划：后框架7 开始实施调查后行动14 Quantum Workplace 16让行动更轻松 成功的故事22 Introduction 员工敬业度不再是一个流行语，它是员工和业务成功的重要驱动力。员工敬业度调查已成为许多组织的标准做法。 改变。您需要快速准确地将员工反馈转化为行动，使您的团队和业务向前发展。行动计划-做得好-帮助每个人保持专注于推动员工成功。 但是这些调查的真正力量并不在于调查本身，而是根据它们提供的见解采取的行动。您对调查结果所做的事情是您调查策略中最重要的部分。 虽然显然存在差距 不幸的是，许多组织还没有破解关于调查后行动的代码。他们发起调查，分析结果和动量停滞。很少或没有行动发生-or if it does, it feels slow and disconnected. Employees lose trust and arehesitant to share more feedback. Organizations chalk this up to “surveyweast. ” 在期望和执行之间 当谈到行动计划时，不要绝望！我们在这里帮助指导您完成将反馈转化为洞察力和行动的过程。这很重要 不会成为保持在人力资源范围内的“复选框”练习。您希望将调查后的行动无缝地集成到组织的结构中-而不会感到压倒性或无法实现。 但是调查疲劳不应该是您最大的担忧！缺乏行动疲劳构成了真正的威胁。我们的研究证明了这一点：而60 - 70％的员工表示他们希望根据员工调查采取行动 在这本电子书中，我们将解决： 结果，只有35%的人表示他们的组织在这样做方面非常有效或极其有效。 »调查后行动的挑战»如何简化调查后的行动»在不偷工减料的情况下制定有效的行动计划»从你所在的地方开始的重要性»Quantum Workplace如何为组织中的每个人提供更轻松的调查后操作 这是一个大问题！如果不采取行动，你就有可能在信任、参与和敬业度方面崩溃。但是，当组织确实经常要求反馈并采取行动时，员工往往会高度敬业。见证反馈行动的员工在调查后的一年里参与的可能性要高出12倍。 如果做得好，调查后的行动可以提升 底线：根据您的参与度调查采取行 结果是参与的表格赌注。员工希望你用他们的反馈做一些事情。 参与，增强绩效，培养协作，并加强您组织对员工的奉献精神。凭借有意义的见解和对改进的坚定奉献，您拥有解锁组织参与和成功的钥匙！ 调查后的行动是值得你的时间和努力。仅靠测量不能导致有意义 调查后行动的3个主要挑战 在我们深入研究方法之前，让我们先介绍一些困难的东西。调查后的行动有一些真正的障碍。理解这些障碍很重要，所以你可以帮助你的组织克服障碍，并从员工的倾听和参与努力中获得最大的收获。 对调查采取有效行动的首要障碍 1.缺乏时间、资源和优先次序。 团队经常被竞争的优先事项和无休止的任务列表淹没。但是根据调查结果采取行动是值得优先考虑的。如果你把行动当作事后的想法，你就有可能失去信任、怀疑和脱离接触。通过安排时间进行分析、讨论和计划，帮助你的领导者、经理和团队优先考虑行动。 2.领导者和经理买入。 人力资源需要确保这个过程尽可能清晰和简单,充当教练和推动者。 3.差或缺乏沟通。 在调查之前、期间和之后，沟通是关键。通过分享你计划对员工反馈做什么，尽早设定行动的期望。预览流程将是什么样子，以及每个人将如何参与。调查结束后，指导领导者和团队完成行动计划流程的每个步骤。并确保保持强有力的全年沟通，将倡议和进展与你在调查中听到的反馈联系起来。 你需要简化调查后的行动. 你可以而且必须采取更具体的策略来回应员工的反馈。你组织中的每个人都需要很容易地发挥自己的作用。这不仅仅是提高参与度调查的数字。这是关于培养积极倾听和有意义回应的文化。 行动规划不能是一个打勾的活动。它不能是压倒性的。而且它不能局限于人力资源。人力资源在为领导者和管理者提供洞察力方面发挥着关键作用-在创建和扩展流程方面，帮助团队在自己的控制范围内发现意义，推动行动并改善结果。 简化调查后行动的5个技巧 好的，到目前为止，我们已经涵盖了两个重要的想法：在调查后的行动中，期望和执行之间存在很大的差距。还有一些非常实际的障碍阻碍了我们的行动计划。 3.分担负荷。 人力资源不能也不应该单独承担行动计划的重量。团队层面的对话和承诺对于推动员工成功至关重要。它进一步促进了参与度！ 让我们探索一些有助于简化行动计划概念的关键想法。这样我们就可以缩小差距，绕过阻碍我们前进的障碍。 95%的员工表示，领导者和管理者在沟通和对调查结果采取有效行动方面表现出众。 1.勇敢点. 组织中的每个人都应积极参与了解调查结果并采取行动。人力资源团队需要框架，流程和工具，以减轻行政负担，并帮助他们授权和指导领导者和经理与团队一起促进行动计划。 恐惧和不确定性可能会瘫痪。领导者通常害怕分享不那么出色的结果。或者他们可能不确定采取的“正确”道路，迷失在不必要的复杂性和“假设”中。 事实是，分数并不重要，你不能马上解决所有问题。不要让自己停滞不前— —勇敢一点，迅速超越数字。专注于利用你收集的反馈来建立一个路线图，帮助你的组织和团队变得更强大。这里的目标是进步，而不是完美。 2.让它成为人类。 很容易陷入数据中，但不要忘记数据背后的人。你可以连续分析几天、几周或几个月— —但这不会让你走得很远。你需要让数据变得真实、快速。照亮关键的重点领域，帮助你的团队围绕开发解决方案进行团结。提出问题，帮助你保持以人为本。 我们的员工觉得自己属于这里吗？他们有联系吗？他们了解他们如何为成功做出贡献吗？他们知道企业的发展方向吗？他们互相信任吗？ 当您通过人的镜头查看数据时，更容易看到需要采取行动的地方。 4.做下一件正确的事。 5.依靠帮助您完成工作的工具。 持续改进是成功组织的基石。这是提高参与度、提高绩效和加强文化的最有效途径。调查后的行动可以成为持续改进的驱动力。通过不断寻求改善员工体验的方法，组织可以利用充分发挥员工的潜力，改善员工的福祉(对每个人来说都是双赢的)。 你的事后调查过程不应该需要你的领导和团队数小时的承诺。他们每天都不知所措，如果你要求太多，他们的反应也不好。 专注于建立一个可持续、简单和有意义的过程— —使用有助于简化事情的工具。收集反馈应该很容易，分析结果应该很容易，并容易根据见解采取行动。如果你目前的过程使这三个步骤中的任何一个过于复杂，你就不会取得移动针头所需的进展。 当我们不专注于我们能做的一切，而是专注于我们能做的下一件最好的事情时，这种方法效果最好。从小事开始是可以的，甚至只专注于一件事情。与你的领导者和团队分享这种心态。 根据您的调查结果，您可能可以提出1000件需要改进的事情，但这很快就会变得势不可挡。如果您有100位经理都专注于一件事为了在来年与他们的团队一起改进，这是你作为一个组织取得进步的100件事！少通常是多。 谁负责调查后的行动？ 50%的员工表示，HR负责调查后的行动。 通过数据和持续指导为领导者和经理提供支持 相信参与的重要性和对持续沟通的承诺 分析团队结果，促进团队讨论，行动计划和后续讨论进展 制定您的计划：后框架 制定行动计划不一定是一个复杂的、冗长的过程— —但它确实需要一个过程。而且是一个有意的过程。有些角落你不想削减。我们的研究表明，调查后的行动在以下情况下最有效: »组织领导者负责回应调查结果»反馈被认真对待并导致可见的变化»经理与他们的团队就结果进行富有成效的对话»团队建立指标来衡量所采取的行动的进展»领导者表现出持续改进的承诺 后框架-5个角落你不应该削减 通过在调查后遵循AFTER框架，您可以创建一个高效且有效的反馈，行动和进度循环。 分析 尽早与领导者和人员经理分享结果 焦点区域 提升高影响力领域，帮助团队专注于重要的事情 团队构想 授权经理促进围绕调查结果和行动的团队讨论 执行计划 帮助管理者识别最佳实践行动并制定可衡量的行动计划 REMINDERS 全年围绕变化和进步进行沟通 后框架：分析 分析 保持简单的提示 »在开始研究之前，有一个心态和一个分析框架。我们建议关注三个简单的问题： 有效行动的第一步是洞察力和背景。当涉及到吸引员工时，你必须了解什么是有效的，什么是无效的。这意味着挖掘你的调查结果，发现优点和缺点，并确定改进的地方。 »我们在做什么？»我们在测量什么？»为什么它很重要？ »记住目标=提取见解以推动变革。不要让任何事情使您脱离此。 了解更多：如何通过员工调查分析发现含义» »不要因为树木而错过森林。大局比细节更重要。 领导和人力资源不应该让调查结果接近他们的胸口。经理最有能力在他们的团队中做出有意义的改变— —重要的是让他们尽早进入这个过程。尽快与你的经理分享数据，并确保他们理解如何使用数据。 如果敬业度分数低于预期，请不要担心。调查的目标不是让你的组织看起来更好，而是帮助它做得更好。少关注分数，多关注你收到的员工反馈。 注意结果中的任何主题或模式。使用注释将分数放在上下文中，并确定您可能在某些指标上得分较低的原因。并将反馈用作前进的路线图。 后框架：焦点领域 焦点区域 保持简单的提示 »在可能的情况下，将高影响力领域分为共同主题。例如，如果您有很多与领导力相关的得分较低的项目，请将这些项目桶一起在一个更大的伞焦点区域。»一旦你确定了你的高影响力领域，看看反馈是如何看待这些项目在业务领域和不同的人口统计数据。你会更好地了解行动的目标。»考虑对类似调查项目(或员工评论)的回应，与你的高影响力领域结合起来，帮助你快速进入“啊哈”时刻和行动思路。 一旦你审查了数据，就该优先考虑了。审查你的发现，列出需要进一步探索的关键重点领域。这些重点领域将是你的跳跃-头脑风暴解决方案的起点。你的领导团队应该在组织层面做这件事，而你的经理应该在团队层面做这件事。 了解更多：在我们的员工敬业度指南中阅读员工敬业度的主要驱动因素» 从两到三个重点领域开始。根据驾驶员将产生的影响程度以及移动针头需要付出多少努力，讨论优先事项。需要考虑的几个问题： »通过简单的更改，我们可以改善哪些结果？»哪些调查问题对参与度影响最大？»任何项目可以分组在一个主题下吗？»我们得分最低的区域是什么？ 请记住：您的工作重点应该是团队决定。这可以确保对您的最终承诺进行更大的投资和问责制。 后框架：团队构想 保持简单的提示 团队构想 »提醒您的团队在这里的原因。目标是对数据感到好奇并进行讨论。»快速翻译重点领域对员工在团队或组织层面的日常工作意味着什么。»人们对结果的含义会有不同的背景。利用这些差异并保持开放的耳朵，但不要让一个观点主导对话。 一旦你确定了你的重点领域，就该深入研究解决方案了。焦点小组和团队会议是赋予经理权力和让员工参与创造性解决方案的完美方式。 团队应共同努力，讨论可能影响每个项目得分的因素，确定解决这些问题的可能挑战，并集思广益。这是制定成功的员工敬业度行动计划的重要一步，因为调查问题的分数只能告诉你这么多。让你的团队聚在一起讨论正在发生的事情将帮助你更有效地瞄准你的努力。 了解更多：如何运行焦点小组：员工焦点小组最佳实践» 不要像任何旧会议一样对待这些焦点小组！！找到促进创造性和开放对话的方法-也许使用一些设计思维原则。这有助于团队挑战假设，纳入思想多样性，并将问题重新构建为机会。 记录您的讨论的一种简单方法是为每个重点项目概述以下内容： »我们如何在这个领域斗争？»你为什么认为我们在这个领域的斗争？»我们的团队或组织做些什么来帮助或伤害这个结果？»在理想的未来，这看起来会有什么不同？ 接下来，将这些想法转化为要点。回顾讨论笔记，开始集思广益，了解如何改进每个