通过协调计划和采购功能优化供应链

赞助 当采购和财务规划和分析(FP & A)团队通过协作技术获得授权时，他们可以保持紧密的一致性，以保持业务连续性和灵活性，尽管供应链中断。根据哈佛商业评论分析服务调查，传统的协作方法-如电子邮件和电子表格-要求团队在记录数据后立即处理过时的数据。采购和FP & A团队之间的会议通常在预算设定后举行，从而减少了共享知识的机会。 然而，互联和协作的采购和规划可以通过消除通信孤岛、提供对数据的实时访问和加强跨职能关系来实现更好的决策。 与其创建采购必须遵循的固定预算，FP & A团队可以利用技术主动与采购合作，制定最能支持更广泛业务目标的预算。 ChrisWada总经理,支出管理工作日 例如，在规划资本支出项目时，利用规划技术的FP & A专业人员能够提前与采购团队共享预测预算。采购团队能够利用这些预算以正确的价格确定正确的供应商，通过使用协作战略采购技术，在提案请求过程和合同谈判期间节省成本。 这些共享数据最终使计划团队能够创建更准确的预算和预测，以反映不断变化的市场状况。访问实时储蓄信息的能力还使FP＆A领导者能够将储蓄重新分配给其他项目，开始新项目或将其存入银行以供以后使用。当FP & A和采购保持一致时，它们可以帮助业务保持灵活性和弹性，同时应对不确定性。 随着全球经济波动的加剧，采购和FP & A团队不能再依靠手动流程和静态数据来指导业务并保持连续性。现在，公司必须能够实时了解他们的节省，以便有效地计划并做出更及时的决策。基于云的技术可帮助两个团队让财务合作伙伴全面了解整个企业的节约计划。在采购方面，技术可以帮助团队识别并确定战略供应商的优先级，从而最终为其带来更多价值。 通过增加协作和节省时间，连接计划和采购的团队可以更好地适应经济不确定性，并为其业务建立更好的未来。想了解企业如何使用Worday Adaptive Plaig和Worday StrategicSorcig来最大限度地提高采购和规划价值？查看此网络研讨会，以深入演示这两种解决方案如何协同工作，以提供对公司范围内节省的实时洞察力和可见性。 通过协调计划和采购功能优化供应链 准确的财务规划和有纪律的支出是成功企业的标志。对于计划和采购团队来说，它们也是永恒的挑战，他们经常发现很难使用共享数据集轻松协作。2022年10月，哈佛商业评论分析服务公司对536名哈佛商业评论受众进行了一项全球调查，这些受众熟悉其组织的财务规划和采购/采购活动，并且其组织的两个职能在不同的部门中运作。调查发现，尽管72％的组织高度重视计划和采购之间的协作，但只有36％的组织表示这两个功能是高度协作的。 72%高管表示，他们的组织高度重视规划和采购之间的协作. 51%整合了计划和采购应用程序的组织的高管表示it实现更准确预测未来支出. 这种脱节的后果是重大的。60%的高管表示，这两个职能部门之间缺乏合作会损害其组织供应链的弹性。56％的人表示，由于经常出现预算差异而导致对预算/计划缺乏信心，53％的人表示，这可能会增加支出超出预算的风险。几乎有46％的人表示，这已经导致其组织的支出超出预算。 这些后果是在绝对不合时宜的时候出现的。84%的受访者表示，通货膨胀使得他们的采购预算更难控制，80%的受访者表示，他们组织的供应链受到了疫情的干扰，71%的受访者表示，他们的供应链受到了地缘政治事件的干扰。 36%的高管表示，他们组织的计划和采购职能是高度协作. 领先的组织正在开发一个通用的数据集，可以跨功能访问和理解。他们正在利用技术将业务的不同部分整合在一起，并使他们能够审视整个组织并做出明智的决策，”宾夕法尼亚州立大学Smeal商学院供应链管理系主任兼教授Kevi Liderma说。 本报告将探讨企业及其采购部门在促进规划和采购团队之间的沟通和协作方面面临的挑战。它将研究该领域缺陷造成的负面影响，并研究公司如何使计划和采购更容易协作并推动更好的业务成果，包括通过使用新技术平台。最后，它将展示如何创建这个新的和更优化的采购模型将允许组织更好地减轻采购风险，变得更加敏捷和弹性。 好消息是，一些企业已经找到了更好地协调计划和采购的方法，并因此获得了可观的收益。领导者——在这里被定义为对两组之间的合作高度重视并报告他们之间高水平合作的组织——在预测和管理成本方面比同行更有能力。例如，他们更有可能有效地将计划与下游运营整合，并为财务提供对即将到来的支出的早期洞察力。他们还更有可能使用实时定价数据来预测成本，并通过及时管理可自由支配的支出来确保可预测的现金流。供应链专家列举了许多原因来协调计划和采购。其中最重要的是对两个功能和孤立的信息系统使用不同的指标和激励措施，这使得它们很难从相同的数据中工作。后者的发现指出了一个解决办法。通过调整两个团队使用的信息系统并弥合它们之间的数据差距，组织可以大大促进协作并产生更好的结果。例如，在整合了计划和采购应用程序的组织中，51%的高管表示已经将超支降至最低，同样，51%的高管表示已经将超支降至最低。 合作的重要性 业务成功是团队的努力，但在许多组织中，孤立的操作和对数据的不均衡访问共同限制了协作。在过去的三年里，这对财务规划和采购来说是一个特别关键的问题。2020年初新冠肺炎大流行的爆发扰乱了世界各地的商品供应，推高了那些可以找到的商品的价格。然后，俄罗斯在2022年初入侵乌克兰扰乱了全球能源市场，加剧了大流行引发的通胀压力，并进一步扰乱了供应链。 能够更准确地预测未来的支出。 所有这些发展使许多组织争先恐后地寻找所需的材料和组件，同时仍保持成本控制的文化。近三分之二的受访者（64％）表示，他们组织的商品和服务采购成本在最近的财政年度超出预算。 “我认识的最先进的高管正在研究计划和采购之间的合作问题，”佛罗里达州达尼丁采购专业人员集团总裁兼首席执行官顾问哈罗德·古德说。“他们在问他们的计划和采购功能如何相互沟通，以及如何确保每个人都可以访问相同的相关数据。” 宾夕法尼亚州立大学Smeal商学院的系主任兼供应链管理教授KeviLiderma对此表示同意。“领先的组织正在开发一个通用的数据集，可以跨功能访问和理解，”他说。“他们利用技术将业务的不同部分整合在一起，让他们能够审视整个组织并做出明智的决策。." 可以肯定的是，组织一直在采取强有力的措施来应对这些中断，包括扩大供应商基础(调查中54%的代表已经这样做了)，现代化和简化流程(50%)，自动化流程(44%)，采用新的计划/采购平台或应用程序(43%)，以及提高向客户收取的价格(41%)。 不过，目前还不清楚这些措施能否实现组织最终追求的目标：真正无国界 在供应商，分销商，合作伙伴和客户的可持续生态系统中进行协作，所有这些都得益于计划和采购之间轻松共享数据和见解。 图1 孤立的操作和系统阻碍协作 高管们还将手动方法归咎于协作缺陷 Infact,manyorganizationshavemuchtodobeforetheyreachthatstateofnirvana.Only32%oforganizationsrepresentedinthesurvey are defined as leaders,meaning they place highimportanceoncollaborationbetweenfinancial 在您的组织中促进财务规划和采购职能之间的协作的最大挑战是什么？ planningandsourcingandthatthosetwofunctionsare,infact,highlycollaborative in their organization.37%are defined asfollowers,meaning they consider collaboration at least someimportantandthatthesetwo职能在他们的组织中有些协作。 向不同部门负责人提交财务规划和采购报告 31%被定义为落后者，这意味着他们要么不是很合作，不管他们认为合作在多大程度上是重要的，要么他们认为合作不是很重要，不管他们实际上是多么的合作。 这些脱节的原因有很多，其中包括文化问题。麻省理工学院（MIT）的高级研究科学家ChrisCaplice说：“计划和采购通常由非常不同的人使用非常不同的数据来完成。”在那里，他还担任麻省理工学院货运实验室的创始人和董事，麻省理工学院运输和物流中心的执行董事，以及供应链管理中的MicroMasters证书计划的董事。“规划文化更具分析性。采购更加注重执行。他们吸引了不同类型的人。." 缺乏对相同数据的共享访问 更紧密合作的障碍 手动或非自动的协作方法 文化问题并不是唯一的障碍。规划和采购之间的协作障碍很多，但调查受访者指出，组织孤岛和孤立的信息系统位居榜首。47％的人说，让两个团队向不同的部门负责人汇报会阻碍合作，40％的人说孤立的信息系统也是一个问题。追随者和落后者往往比领导者更经常地面临促进财务规划和采购之间协作的挑战。.图1 员工忙于其他职责 由于这些结构性障碍非常普遍，只有21%的高管表示，他们组织的计划和采购团队可以实时访问相同的数据，而且只有一点点 无法优先考虑协作的企业文化 超过一半-54%-表示他们的计划和采购部门 知道对方在做什么在近实时。 缺乏可以促进协作在大多数公司的计划和采购方面也有很大的压力。虽然这两个小组肯定会进行沟通，但他们经常手动进行沟通-通过电子邮件（79％），面对面/面对面会议（74％）和电话 可扩展到足以以数字世界所需的速度推动洞察或决策。 TobiasSchoenherr，密歇根州立大学广泛的采购和供应链管理教授 高管们表示，这种缺乏协作会导致对预算和计划缺乏信心，因为经常出现预算差异，53%的人表示这可能会增加支出超出预算的风险。近一半的高管——46%——表示这已经导致他们组织的支出超出预算。 商学院表示，他的研究表明，采购团队经常与外部供应商合作比与内部利益相关者合作更容易。 技术-或缺乏技术-并不是内部不和谐的唯一原因。 道格拉斯·兰伯特，雷蒙德·E。俄亥俄州立大学费舍尔商学院的名誉教授和学院教授梅森说，计划和采购之间的脱节也受到不同衡量的阻碍。例如，计划可能会制定基于最小化库存的支出计划，这将需要优先考虑供应商，以确保较短的交货时间，完成订单和可靠的货物交付。但是，采购可能主要是因为找到以尽可能低的成本交付货物的供应商，导致他们缩短交付可靠性。这些不同的指标可能会导致计划和采购行为“好像它们不是为同一股东工作。“还有查德·奥特里，研究和教员副院长，供应链管理教授。田纳西大学哈斯拉姆商学院， 在几乎所有情况下，这些负面发展在追随者和落后者中表现得比在领导者中表现得更频繁。图2 图2 不良的合作破坏预算和供应链 领导者往往能够避免最坏的结果 由于您的财务规划和采购职能无法轻松协作，您的组织经历了哪些负面影响？■ 注意到，虽然计划旨在展望未来，但对采购实时数据的可忽略访问可能意味着支出计划往往是向后看而不是向前看。 合作不力的后果：超支，弹性不足 规划和采购之间的合作不力，以及这两个部门无法访问相同数据的后果可能是巨大的。在服务行业中，人数计划会影响采购，这可能导致房地产或办公设备过多或过少。对于制造商和零售商来说，这可能会导致库存过多-花费过多而无法容纳库存。或者它可能导致在错误的地方拥有正确的库存。对于零售商来说，这些库存问题可能导致降价和缺货。对于制造商来说，它们可能会导致关键部件的短缺，这可能会迫使他们在没有完整功能的情况下运送产品。在这两种情况下，它们都可能导致公司在运输上的支出超过他们实际销售的东西，并且有多余的现金与营运资金捆绑在一起。 由于差异与预算的频繁“意外”，对预算/计划缺乏信心 在计划阶段很难预测项目成本 最终，所有这些负面的发展使它 难以预测现金流量 很难为客户提供服务，尤其是当供应链受到过去三年中经历的非凡发展的挑战时。6