采购是一门艺术还是一门科学 ？

© Spend Matters. All rights reserved.1采购是一门艺术还是一门科学 ？作者 ： Peter Smith ， 英国 / 欧洲支出事务董事总经理最初发布于 2012 年 11 月 27 日采购是一门艺术还是一门科学 ？ 在我职业生涯的早期 ， 也就是二十年前 ， 说 “艺术 ” 肯定是很诱人的。并不是说我们中的许多人都特别有创造力 ， 但我们所做的某些方面似乎并不是很科学 ！在供应商网络甚至 Google 之前的几天里，确定供应商是一件非常成功和失败的事情。通过采购流程通常是收集一些基于纸张的提案 （ 响应需求文档 ），然后尝试以某种有意义的方式分析它们 （ 至少足以说服 CPO 我的建议是合理的 ） 。至于衡量节约 — — 嗯，对于制造业环境中的直接采购，我们很可能有某种形式的标准价格，确定了采购价格差异，但几乎没有试图解释是什么驱动了这一点。但是在大多数组织中 ， 在服务和间接成本方面几乎没有采购参与。而且 ， 如果采购确实设法获得了一些参与 ， 那么它通常是非结构化的 ， 并且很少尝试衡量收益。显然，自那些日子以来，事情已经发生了很大的变化。战略采购和类别管理在标准流程方面带来了新的东西 - 5, 7, 9 步骤模型等，被大型咨询公司引入和喜爱。然而，即使在这里，类别经理也有相当大的自由来以自己的方式解释流程，并且经常以相对非结构化的方式进行流程。但这可能是我们看到了采购活动新结构的曙光，涵盖了直接和间接活动。在过去的两周里，我看到了两个来自两个截然不同的组织的例子，其中 “科学 ” 应用于采购过程令人印象深刻，并且在高度结构化和系统化的方法方面处于我所见过的领先地位。在一种情况下 ， 采购组织采取了 “精益思维 ” 的方法来采购 ， 每一步都遵循详细的项目管理过程。甚至招标前阶段也被分解为围绕市场参与、需求澄清、与利益相关者联系等几十个子活动。第二个例子更引人注目。当涉及的公司将其超越当前的测试和启动阶段时 ， 我们将对此进行更多介绍 ， 但是该解决方案以我以前从未见过的方式将强大的采购工作流能力与财务管理元素 （ 预算 ， 储蓄跟踪和衡量 ） 结合在一起。因此 ， 工作流元素采用了类别P R O R E S E A R C H B R I E F © Spend Matters. All rights reserved.2经理通过一个高度结构化的过程 ， 从计划和预算开始 ， 然后创建类别计划 ， 推动活动和报告整个过程。有强大的利益相关者管理检查和签署，包括计划，基线和储蓄目标的协议。采购阶段的进展通过不同阶段进行跟踪，但也许最有趣的是合同后奖励与实际供应商价格和成本的联系。该系统从企业资源规划系统中提取实际定价数据，从而能够根据先前商定的基线准确计算已实现的节省。（ 但请注意，这不是一个采购工具 - 它不包括 RFX，拍卖或类似的功能 ） 。这是一种新颖的方法 ， 并提出两点要注意。首先 ， 对于许多采购功能来说 ， 储蓄衡量仍然是一个薄弱的领域 （ 尽管现在有一些有趣的解决方案选择 ） ， 但我们预计 ， 随着组织希望看到更多真实的证据来证明他们在采购投资中的回报 ， 我们将更多地关注对储蓄的强大跟踪。其次 ， 这个工具 — — 以及我们之前描述的精益例子 — — 都意味着采购人员必须以一种比二十年甚至十年前更受控制和约束的方式工作。在整个过程中 ， 步骤都有明确的定义 ， 包括检查、签字和控制。现在，这并不能完全否定有时对创造性事物的需求 - 也许是开发创新的商业想法或支付模式。一定数量的采购和采购创造力仍然是有用和有价值的。流程驱动的方法当然不会消除采购职能中对利益相关者强有力和有效参与的需求。但是，将这种程度的结构，科学和系统化引入以前的采购 “艺术 ” 确实会产生一些影响。有关此主题和其他主题的更多信息 ， 请访问网站 ： www. spendmatters. com 。未经事先书面批准 ， 禁止以任何形式复制本出版物。本报告中的信息是从相信的消息来源获得的to be reliable. Spend Matters, LLC disclaims all warranties as to the accuracy, completity, or adequacy of such information and shall have no liability for errors, missions, or inadequacies in the information contained herein or for interpretations hereas.读者承担选择这些材料以实现其预期结果的唯一责任。此处表达的意见如有更改 ， 恕不另行通知。要购买本文档的重印 ， 请发送电子邮件至 info @ spendmatters. com例如，这可能会导致组织希望通过不那么熟练或不那么昂贵的人力来处理一些任务。在我们已经看到的一个案例中，这意味着一个 “近岸 ” 团队，坐在英国的低成本地区，处理标准流程的一个要素，而牵头类别经理坐在采购客户所在的更昂贵的位置。这也可能意味着更广泛的采购工作 - 更少的高素质类别经理，但可能更多的 “半熟练 ” 员工。我们将在明年初回到这个主题 ， 并计划更全面地报告这种新颖的采购工作流程 / 财务绩效跟踪组合在实践中是如何工作的。