缩小加速间隙

迈向可持续数字化转型 目录扫视3我们4复原力5Gap10文化13Outlook16实验19Word20Research22 一瞥。 世界各地的组织正处于数字化转型的关键时刻。在COVID-19大流行爆发后重新调整了策略后，许多组织现在正在采取一种更加深思熟虑的方法来进行变革-无论是加快还是放缓。 我们最新的全球研究——对1,150名高级业务主管进行了调查，并对10名高级业务主管和转型专家进行了深入的定性访谈——跟踪了全球数字化转型的步伐。过去24个月的课程，并询问它是否以及如何能够持续。它还着眼于哪些组织做出了快速有效的反应，以及领导者正在做什么来确保他们不会落后。 我们的研究发现，与一两年前相比，数字化野心更加克制。2020年，超过三分之一的公司（36％）预计数字化将在3年内占其收入的75％或更多。到2021年，只有13％的组织表示相同-这一数字与大流行前的数字化愿望（2019年为12％）保持一致。 术语表。 在本报告中，我们提到了几个关键术语。以下是我们为自己的研究目的定义它们的方式： 越来越少的企业采用“快速失败”的心态(2021年为53%，2020年为77%)，这表明在大流行期间加快步伐的实验已经失去了动力。 •数字战略：采用和转变数字技术、技能和流程以改善业务成果的当前和未来计划。•数字收入：来自数字产品和服务或新数字业务平台的收入，而不是传统产品/服务，这是传统商业模式的一部分。•内部运营：管理企业内部工作的过程，以便尽可能高效地运行。•可用数据：既高质量（准确、一致且值得信赖）又可用（及时、最新且格式允许对其做出业务决策）的数据，以帮助实现业务成果。 加速间隙的聚光灯。 随着不断变化的商业环境的需求不断发展，文化、技术、结构和流程都在努力走向同样的节奏。一个加速的差距——由新机遇驱动的变革速度与组织利用它的能力之间的差距已经拉开。关闭它对企业生存至关重要。 在数字化转型步伐放缓的地方，造成这种情况的关键原因是组织文化-对于某些人来说，倦怠和对更可持续发展步伐的渴望。在这种情况下，数据的质量和可访问性以及劳动力技能是成功的关键。 “It’saboutthesystemsandprocessesinplace.It’stheskillsofthepeoplearoundthebusiness.It’sthecultureofthebusinessitself.Together,thosethingscreateaacceleratinggapbetweenwhatleadersseetheyneedtodoandwhat’sactuallypossible PeteSchlamppWorkday首席战略官 58%一些商界领袖表示，数字化转型已经从2020年的狂热步伐放缓，或者他们预计未来会放缓 52%说他们的业务所在和需要竞争的地方之间的差距越来越大 研究告诉我们的。 可持续的转型步伐是前沿和中心。 领导者认识到，数字化转型必须是一项持续的努力-不仅在他们使用的技术、数据和分析方面，而且在发展和维持推动数字化转型所需的人员、技能、文化、结构和流程方面。 在这种背景下，与2020年相比，数字化转型正在放缓，因为领导者们正在努力研究大流行期间的变化速度是否可以长期持续。近十分之六的领导者(58%)表示，他们的数字化转型已经放缓，或者他们预计未来会放缓。 加速度差距是真实的-并且正在扩大。 如果我们谈到任何数字化转型的成功，它可以实现无缝、可用的数字本地数据，还可以增加我们的人员、流程和系统之间的连接，因为底层数据可以创建数字结构。” 同时，业务需求在范围或复杂性上没有减弱的迹象，这就是为什么加速度差距正在扩大的原因。超过一半的领导者（52％）表示，他们的业务所在和需要竞争的地方之间存在越来越大的鸿沟。 为了弥合这一差距，并阻止其进一步扩大，他们将需要采取积极主动的方法来收集和分析数据，并适应或转变他们的商业文化。 Malika牧师CIDO,Colliers 文化障碍和缺乏足够的技能威胁着进步。在当今的企业中，数字化转型面临的最大挑战是技能和文化障碍，例如信任，透明度和参与度。近十分之四（38％）的组织表示，缺乏相关的劳动力技能是他们实现转型目标的最大障碍。在这一群体中，68%的人表示他们数字化转型的步伐已经放缓。在认为文化障碍是他们最大障碍的企业中，42%的人经历了数字化放缓。 数据民主化是敏捷性的基础。 拥有完全可访问数据的公司更有可能报告强劲的转型进展，并拥有更好的数字化装备，以在危机中保持业务连续性。不到一半(46%)的领导者表示，他们拥有良好的数字化装备，可以在危机时期确保业务连续性。在数据完全可访问的公司中（数据被有效收集、存储、处理和管理的程度，使员工能够自助访问及时可靠的数据），这一数字上升到四分之三以上（76%）。 业务弹性的可持续转型。 组织已经加快了利用数字渠道作为其组织运营模式的一部分。与此同时，许多领导人被迫转向短期计划周期，因为与大流行有关的担忧、供应链中断和劳动力短缺使长期假设和估计变得过时。这使得“立即运行”的能力成为必要-请参阅本报告末尾有关适应性组织的五个特征的部分。 “每周都会带来新的情况，新的考虑，”消费电子公司MediaMarktSaturnPoland的财务部总经理WojtekWieronski在谈到2020时说。“整个传统的计划周期并不特别相关，因为预算和预测在几周后就过时了。” 我们的定性研究告诉我们，公司对数字可以做的事情感到鼓舞。他们可以利用的数字机会范围广泛而深远，包括新的数字收入来源，数字化系统和流程，使数据可用和可访问，培养新技能以及寻找新的营销和销售方式。但是他们需要确保他们的雄心和执行是可持续的，这意味着许多人正在对其转型战略采取更有分寸的方法。 这场大流行真的向每个人证明了，重要的是能够非常迅速地转向，非常适应，并感受到做各种各样不同的事情很舒服。" CiaraLakhaniDashlane首席人事官 当大流行来袭时，我们在三个月内完成了我们最初计划在过去几年中做的事情。我们大大加快了我们正在做的事情，并扩大了我们的路线图。 丹妮丝·张伯伦 执行副总裁、首席财务官、EEHealth 数字化转型换档-并聚焦。 “数字化转型”没有单一的定义-对于某些组织来说，这意味着向数字收入流的转变；对于其他人来说，它是关于信息和流程的数字化；对于其他人来说，它是关于需要什么 我们的研究发现，58%的领导者表示，数字化转型的速度已经比一年前放缓，或者他们预计未来会放缓。只有14%的人预计数字化转型会继续保持目前的速度。 为什么？有些公司简直是精疲力尽。根据数字金融服务公司AllyFinancial的首席财务官JenniferLaClair的说法，最难的部分 推动多年转型的是保持整个企业的高动力水平：“当你有一个多年路线图时，你需要让人们充满活力和积极性，以确保生产率保持在高水平，特别是当你知道，从设计上看，你不会看到任何有意义的影响多年。” 然而，人们越来越认识到，企业必须将重点向内转移，以实现运营核心的现代化。对于LaClair来说，整个运营平台需要数字化-从合规到风险管理层：“数字客户体验必须与数字员工体验紧密相连，否则在某些时候，您的成就感将会下降。通过数字化转型取胜的公司是那些将运营数字化的公司，而不仅仅是他们的应用程序。” 这一主张得到埃森哲研究的支持，该研究发现，在COVID-19大流行期间扩大技术投资的领先公司已经显著扩大了相对于竞争对手的增长优势。该公司对4300名受访者的调查显示，通过加大在云、人工智能(AI)和其他技术等领域的投资，“领导者”现在的收入增长速度是“落后者”的五倍。." 数字投资长期以来一直偏向于面向客户的业务领域，过去两年也不例外。只有18％的人将其大部分内部运营数字化；82％的人表示，不到一半的内部运营实现了数字化。但是大流行，巨大的辞职以及向远程和混合工作的转移比以往任何时候都更清楚地表明，后台的投资至关重要。 当谈到预期的数字收入来源时，领导者也对中期的可能性采取了更加务实的看法。到2020年，36%的人预计数字收入将在3年内占其收入的75%或更多。现在，只有13%的组织表示相同-比疫情爆发前高出1%，这表明人们的期望变得更加现实。 简而言之，2020年似乎出现了一些兴奋情绪，而2021年又出现了这种兴奋情绪：预期的数字收入水平与大流行前的水平相比略有上升。 组织障碍威胁着数字化进步。 除了不断下降的动机，受访者认为缺乏劳动力技能（38％）和文化障碍（35％）是他们最大的转型障碍。首席执行官们甚至更加敏锐地意识到这些障碍：分别为45％和39％。 我们的研究表明，转型的基本支柱（如劳动力技能和文化）与企业有效加速和执行转型战略的能力之间存在相关性。例如，报告数字化转型放缓的公司说缺乏所需技能是他们转型的最大障碍，比步伐加快的公司高出近四倍。 另一方面，那些加速转型的组织更有可能说数据、分析和/或安全和合规是他们进步的最大障碍。这表明，在技能和文化之后，这三个领域是成功的关键推动者。 38%一些领导人表示，缺乏相关的劳动力技能是他们转型的最大障碍。在这一群体中，68%的人报告数字化转型放缓，18%的人报告加速。 根据亚航人力资源卓越与运营中心负责人BilalWaris的说法，组织文化的转变需要高层的支持。“文化始于领导力，”Waris说。“人力资源可以发挥的最大作用是为每个人制定正确的领导行为，让他们遵循并使用数据来理解为什么他们很重要。” 我们将看到一个具有更多不可预测性和中断的未来，因此需要增加永远重塑工作和组织。精灵已经不在瓶子里了，即使COVID不是明天的因素，也不可能简单地回到过去。” 然而，还有另一个差距在不断扩大：雄心和现实之间。只有一半的领导者表示，他们比竞争对手更快地识别新的数字机遇-比2020年大幅下降，当时近四分之三的领导者（74％）表示相同。55％的领导者表示，他们组织的数字战略经常或总是超过企业的需求。 55%一些领导者表示，他们组织的数字战略经常或总是被企业的需求所超越。 JohnBoudreau博士 马歇尔商学院名誉教授，南加州大学有效组织中心高级研究科学家 如何缩小加速度差距 要在整个组织中成功嵌入数字化转型，领导层和员工都需要可靠，准确的见解。收集见解的能力取决于三个关键要素的融合：数据，员工技能和组织文化。 从财务的角度来看，对我们来说，最大的优先事项是自动化，与业务合作伙伴的合作越顺畅，与他们打交道就越好。” 我们的研究发现，当数据可用时——即高质量(准确、一致和值得信赖)和可用(及时、最新和可访问的格式)——它使组织能够满足并迅速超过业务需求。 WojtekWieronskiMediaMarktSaturn波兰财务部总经理 动态数字化战略使企业领先一步。 为了理解和推广数字思维，组织需要确保他们的数字策略符合目的。在大流行的高峰期，许多人忽略了他们的战略规划，数字策略仍然未定义。 超过一半的领导者(55%)表示，他们组织的数字战略经常或总是超过业务需求。只有41%的公司表示，他们的数字战略使他们能够随时跟上或超过业务需求。 加速差距威胁着数字进步。 对于总部位于加拿大的专业服务和投资管理公司Colliers来说，数字战略不仅仅涉及应用程序，平台和设备。据其首席信息数字官MalikaPastor称，“这意味着实施一项影响深远，前瞻性的战略，触及我们公司的每个部分。” 世界各地的技术正在迅速发展，而且每天都变得越来越多先进。为了跟上潮流，我们必须扩大自己的规模-即使只是一点点进步也比没有好。” 数据技能支撑转换能力。 数字战略和敏捷决策依赖于对可信和及时数据的访问。但是，如果组织缺乏有效挖掘数据的能力，那么拥有访问权限是没有好处的。当前全球商业环境的动荡强调了领导者需要缩小其业务内部存在的数据素养技能差距。 HermanWidjajaTokope