哈佛商业评论分析服务 ： 建设变革的能力

建筑改变的能力 赞助商的观点 虽然变革对商界领袖来说并不是什么新鲜事，但近年来变革的步伐已经加快。现在，变化是由技术的快速发展和消费者市场推动的，他们渴望供应商提供、个性化和差异化的体验。对于公司来说，这是一个成败的时代，一些坚定的人掉队，另一些人重新发明了自己，取得了巨大的成功，新的暴发户动摇了市场，甚至创造了新的市场。成功需要有远见，敏捷性和企业工具，这些工具可以帮助而不是阻碍在不断变化的市场和业务环境中导航以实现目标的努力。 许多公司都有高增长的目标；其他公司只需要更有效地经营业务来提高利润率。但在当今复杂且经常动荡的商业环境中，规划和预测结果更具挑战性。快速变化的客户偏好和期望让公司保持警惕，商业领袖需要从他们的规划方法中获得更好的洞察力、准确性和速度，这样他们才能让他们的组织向前发展，专注于客户需求。这在中端市场尤为重要，在中端市场，预算和资源非常宝贵，必须明智地使用。 如今，越来越多的信息要求公司使用新的方法来理解他们的所有数据——基于最佳猜测和直觉做出决策不再是可以接受的。分析帮助公司培养数据主导的决策文化；然而，数据过载也是一个问题，因为公司陷入了试图协调来自多个来源的数据的泥潭。至关重要的是，公司要弄清楚如何分析可用信息并采取相应的行动。 由Workday赞助的这份新的《哈佛商业评论分析服务》报告探讨了公司变革的最强催化剂以及期望的业务成果。该研究着眼于C套件如何在中端市场中推动成功的变革，并整合系统以改善计划和协作。 该研究强调了这样一个事实，即需要高管协作，技术进步和实时分析来告知和影响战略。那些跨职能工作并利用新工具和技术的人能够成功地为其业务承担更具战略性的角色，并帮助加快增长。 Workday提供一个无缝的财务和人力资源系统，使您能够建立更智能的业务，专注于未来，并找到新的增长方式。阅读研究，了解这个单一技术系统-与协作和实时分析合作-如何帮助您不仅发展业务，而且成功。 要了解有关Workday的更多信息，以及为什么要加入由我们的技术支持的数百位行业领导者，请访问workday.com. 构建变更能力 几十年来,新技术和竞争对手一直是企业变革的主要催化剂。然而，随着全球竞争的加剧和新技术以闪电般的速度扩散，许多组织面临着几乎不断变化的需求。 商业领导者意识到，极快的业务节奏使掌握变革的艺术更加重要。他们全面地看到了变革管理要素的重要性，例如令人信服的愿景，强大的业务案例，清晰的战略，高级管理层的协调以及数据和分析能力。 然而，《哈佛商业评论分析服务》(HarvardBsiessReviewAalyticServices)对商界领袖的一项全球调查发现，决定性的多数人表示，他们组织在每个方面的表现充其量是中等水平。因此，近四分之三的商业领袖报告说，他们的组织只完成了重大变革举措和增长计划中设定的部分或极少数目标。尽管人们可能会认为大型企业由于拥有大量资源而拥有更好的运气，但在各种规模的组织中，变革挑战几乎相等。 专家指出，高管和经理可能了解如何处理变更管理的每个组成部分。但是他们通常不了解这些元素如何相互作用和相互支持。例如，分析能力薄弱会导致无休止的分歧，这阻碍了高级经理调整和创建清晰的业务案例和战略的能力。 实际上，分析仍然是一个挑战。大多数公司仍然主要依靠外部见解和轶事销售人员报告来做出关键任务决定，决定何时开始重大变革并监控其成功。另一方面，在变革方面最成功的公司在很大程度上依赖于高级分析，例如情景规划。 此外，尽管对文化和员工敬业度的勤奋关注至关重要，但一些组织对变革的硬驱动因素没有足够的重视。这些因素包括指标，里程碑，明确定义的角色和责任以及完美无缺的项目管理。 该研究还发现，CIO/CTO和CHRO的战略崛起在推动成功变革方面发挥着重要作用。在满足许多目标的组织中，这些高管已经超越了运行其职能的范围。首席信息官/首席技术官通过带头确定技术如何改变商业模式和运营，做出了重大贡献。高级人力资源主管通过详细说明公司应如何投资人才以及可能需要对组织设计和结构进行哪些更改来加紧工作。在此过程中，CIO/CTO和CHRO在规划和实施重大增长和变革计划时赢得了首席财务官和首席执行官的信心。 恒定变化的催化剂 对重大增长和变革计划的需求正在加速，许多公司几乎一直在面对自己的驱动力。变革的最强催化剂通常是交织在一起并快速变化的-客户需求和偏好的变化（62％）和技术变化（57％）。图1 主要的期望结果是满足客户要求的能力，以有效的方式做到这一点，并加强管理变化和增长的能力。具体来说，改善客户体验（72％），降低成本（65％）以及提高管理增长和变化的能力（63％）是重大变化的期望业务结果。图2 随着技术进步改变了可能性，客户希望公司在购买和使用产品的体验中满足他们日益增长的期望。数十亿美元的全球管理咨询公司BCG的高级合伙人兼董事总经理PerryKeea表示，由于期望并不总是由直接竞争对手设定，因此压力很大。“亚马逊和优步等公司正在为每个人设定门槛，”他说。“企业有他们的工作为他们削减。客户越来越期待从买车到看医生的一切都能获得高质量的数字化体验。." 并非所有公司都能以同样的态度应对这些挑战。调查询问受访者他们的组织可以实现最近的重大变革或增长计划的目标。调查发现了三个群体：领导者，他们达到了大部分目标，占26％；追随者，他们达到了一些目标，代表了64％；落后者，他们只达到了他们的一些目标，占被调查人口的10％。 变化的催化剂 百分比将以下评价为组织变化的重要催化剂。[在10点刻度上选择8-10] 图2 变革的目标 表明以下是其组织重大变化的预期结果的百分比。 变更管理不善 尽管变革无处不在，企业希望提高其管理能力，但绩效却受到影响。调查要求受访者对变革管理的10个主要组成部分的重要性进行评分。然后，他们被要求对他们的组织在每个方面的表现进行评分。图3 尽管领导者更有可能看到变革管理要点的重要性，但追随者和落后者也认为这些要点至关重要。但性能是一个全面的问题。例如，尽管领导者在能够创建“令人信服的愿景”的组织中名列前茅，但他们的排名仅占76％。追随者和落后者的百分比大幅下降-分别为39％和11％。 尽管数据和分析发挥着越来越大的竞争作用，但在变化方面，数据功能表现不佳。只有58％的领导者，25％的追随者和不到5％的落后者表示，他们的组织在变化的背景下很好地处理了分析。培训和技能开发以及定义明确的决策权的情况更糟。 人们可能会得出这样的结论，即组织只需要在这些既定的变更管理能力上升级自己的游戏。然而，南加州大学管理学教授、有效组织中心研究主任约翰·布德罗认为，这些能力是相互关联的，组织可能需要专注于不同的能力，以推动他们寻求的绩效。“这些功能是可配置的，”他说。“不同的组合很可能是关键，而不是试图做所有的事情，并认为它们或多或少同样重要。." 图3 关键驱动力变化的重要性与性能 受访者对变革驱动力的重要性和绩效进行了评级。[在10点刻度上选择8-10] “如果没有一支有能力和训练有素的员工队伍，即使是最好的愿景和战略也会变得平淡无奇，或者看起来是这样。” 安德鲁·纳布蒂斯，人力资源服务总监，发现金融服务 发现金融服务就是一个很好的例子。由于该公司正面临来自金融科技初创公司的激烈竞争，因此其一线员工必须获得自己解决问题的机会。“我们需要不断改善我们的客户体验，”人力资源服务总监AdrewNarbtis说。“但在金融服务等受到严格监管的行业，赋予员工权力绝非易事。." 公司必须仔细定义可接受的风险参数，以确定员工可以做出和不能做出的决定。然后，它需要对他们进行这些决策权和新的管理方法的培训，以消除低效率并满足客户的期望。Narbutis指出，如果没有授权和训练有素的员工队伍，即使是最好的愿景和战略也可能会失败或看起来像这样。 生物技术公司Illmia是另一个例子。该全球公司在25多个地点拥有5,000多名员工，并为基因测序提供设备和服务。Illmia正在经历快速增长，同时也有许多变革举措-从进入新市场到改善员工入职流程，同时适应员工队伍的快速增长。 Illumina全球总奖励和人力资源信息系统高级总监PatLeckman说，坚实的分析能力是推动公司成功变革的动力。她说：“我们能够迅速确定数字及其含义。”“但是许多组织都陷入了复杂的分析过程中，数据与执行变更之间的差距。” 莱克曼说，许多公司仍在将来自未集成系统的数据缝制在一起。这个过程通常很漫长，导致讨论数据的有效性，而不是讨论数据的含义。结果，高级管理层可能无法迅速保持一致，这减慢了他们推进战略、业务案例甚至令人信服的变革愿景的能力。 应对“变革的硬派” BCG的Keea发现，许多组织都听从告诫，要把重点放在变革的“软”方面(例如Procedre、文化、动力和参与度)。虽然这些都很重要，但组织往往忽视了“硬”的一面：指标、目标、目标和项目计划。与经常被引用的大约70％的变革努力失败的统计数据相反，BCG发现，当艰难的一面是正面和中心时，变革努力投资的收益可能超过100％。 “当你看到失败的举措时，他们很少从讨论谁应该做什么和什么时候开始，”他说。“从一开始，组织就需要回答诸如[以下]之类的问题：谁在提供服务？告诉我们沿途的主要里程碑是什么？这些里程碑中的什么告诉我们主要的已知风险在哪里？”基南表示，由BCG，项目管理研究所和经济学人智库进行的一项研究与观察结果相呼应。报告发现，缺乏明确的里程碑和目标是变革举措未能实现其目标的首要原因。 利用文化 JoKatzebach，Strategy&(前身为Booz&Co.现在是普华永道的一部分），也是该公司KatzebachCeter集团的联合负责人，该集团开发了新的领导力和文化方法，他认为许多领导者试图通过“击败他们来迅速改变企业文化。然而，改变企业文化可能需要十年或更长时间，大多数变革和增长举措都不能等那么久。 通过与数十家公司合作的经验，Katzebach得出结论，每种公司文化都有积极的情感元素，商业领袖可以立即利用这些元素来推动变革。例如，他引用了一家大型汽车制造商的临时首席执行官。面对快速发展的需要，这位首席执行官意识到，作为一名临时领导人，他没有时间改变文化。相反，他告诉他的高级管理人员与一线员工和经理进行坦率的讨论，以确定他们已经重视的东西。例如，前线希望高级管理人员做出更快的决策。通过满足这一需求和其他需求，首席执行官产生了所需的买入水平，以推动变革努力。 CIO/CTO和CHRO的战略崛起 首席信息官/首席技术官和CHRO一直承受着来自首席执行官、首席财务官和业务线负责人的巨大压力。每个人都要求这些职能高管将他们的技能转化为更大的战略影响力。首席信息官/首席技术官一直在做更多的事情，而不是实施技术，设计其基础设施，并确定如何使用新技术来改变业务及其运营。CHRO将战略管理人才作为主要资产和竞争优势的来源。 在满足大多数变革计划目标的公司中，这些高管正在上升到战略时机。在此过程中，CIO/CTO和CHRO在计划和实施变革中获得了CFO和CEO的信心。 首席财务官们仍然统治着首席执行官最有信心的人，特别是在领导者和追随者组织中：90%的领导者和近80%的追随者有点或强烈同意。在落后者方面，这一数字下降到53％。首席财务官们通过提供足够的运营和财务数据来赢得他们的业绩(85%的领导者和74%的追随者有点或强烈同意，而53%的落后者)。类似的百分比认为CFO在评估重大战略增长或变革计划的风险方面发挥了重要作用。 许多公司的首席财务官仍然在数据和分析中扮演着重要的战略角色。FSN2016年的一项研究发现，许多公司仍然必须专注于后台会计职能，超过30％的公司根据直觉而不是数据做出重大决策。1 1FSN，“2016年财务职能的未来”，2016年6月 “变革倡议的成功在很大程度上取决于你决定衡量什么，以及这些措施如何影响行为。 CHUCKWHITTEN,PARTNER,BAIN&COMPANY