缩小差距 ： 设计和交付有效的战略

交付Design特别报告由经济学人智库撰写缩小差距 ： 设计和交付有效的战略 交付Design 7110BRIGHTLINE9主动性8引导原理6212334564789510承认战略交付和战略设计一样重要。接受你有责任交付你设计的策略。投入和调动正确的资源。利用对客户的洞察力和竞争对手。大胆 ， 保持专注 ， 并保持尽可能简单。促进团队参与和有效的跨业务合作。表现出对决策的偏见拥有你所做的决定.在承诺新计划之前 ， 请检查正在进行的计划。制定稳健的计划 ， 但允许对于错误 - 快速失败以快速学习。庆祝成功 ， 表彰那些做得很好的人。(CC) 2017 Brightline Initiative知识共享归因 - 非商业共享 4.0 国际 前言注意差距 ： 设计和交付有效的战略需要什么问题不会改变 ， 答案也不会改变。为什么这么多组织未能实现所有目标 ？ 他们之所以达不到目标 ， 是因为他们缺乏将强大战略转化为结果的实施能力。年复一年，我们听到高级管理人员承认，实施中的失败阻碍了他们实现战略目标。这些高管也承认，首席执行官没有给予实施应有的关注和优先，但他们似乎认为他们的实施能力领先于同行。很难调和这两种说法。为了进一步了解是什么阻碍了公司的卓越实施 ， 经济学人智库 （ EIU ） 最近对 500 名高级企业高管进行了调查 ， 其中一半是在首席执行官中 ， 并通过采访 13 名企业领导人和学术专家来补充他们的回答。这项研究的发现加强了推动 Brightline Initiative 使命的两个关键信念 ：·战略设计和战略交付之间的差距很大 ， 而且可能会越来越大·那些掌握全套实施能力的组织更频繁地实现其战略目标 ， 并比能力较弱的同行提供更强的财务业绩我们可以从高绩效组织的精英组织中学到很多东西。首先 ， 他们的结果记录证实了高层支持和支持的至关重要性。当高级企业领导人表现出对建立实施力量的明显和一致的承诺时 ， 他们的组织会注意并做出相应的回应。跨职能协作是另一个改变游戏规则的人。当公司将他们的战略设计师和交付者放在同一个房间里 ， 并激励他们像一个人一样工作时 ， 他们会大大提高他们的战略成功率。最后 ， 获胜的组织是灵活和灵活的。当公司能够适应不断变化的条件 — — 比如不断变化的客户需求、新的市场进入者或不断变化的成本结构 — — 他们可以在颠覆中茁壮成长 ， 而其他公司则会失去平衡。我们希望你发现这项研究在你努力建立组织的实施肌肉时有用。这些发现提醒我们 ， 当有效、充满活力的执行补充一流的战略设计时 ， 什么是可能的。今天 ， 连接战略设计和实施的界限已经模糊了。让我们用一条亮线代替它 ！Ricardo Viana Vargas 执行主任 Brightline 倡议5© 2017 Brightline Initiative 7关于研究共有 500 名高级管理人员参加了我们在 2017 年 6 月和 7 月进行的调查。受访者都为大公司工作 ： 48 ％ 的全球年收入为 10 亿美元至 50 亿美元 ； 50 亿美元至 100 亿美元的 39% ； 超过 100 亿美元的 13% 。调查样本也是高级的 ， 一半的受访者为 C 级或以上 ， 另一半由高级和高管副总裁 ， 董事以及业务部门和部门的负责人组成。接受调查的公司地理位置不同 ， 其中 30% 来自北美、欧洲和亚太地区。最后 ， 受访者来自广泛的行业 ， 包括 IT （ 10 ％ ） ， 金融服务 （ 9 ％ ） 和制造业 (8%) 最常见。本报告中的分析和该项目的其他产出也借鉴了对 13公司领导和学术专家 ， 以及广泛的案头研究。下载报告 ， 包括所有图表 ， 请访问Executive摘要战略在实施之前几乎没有价值。在一个颠覆可能在一夜之间发生的世界里 ， 从战略设计到交付的快速转变至关重要。然而 ， 太多的公司只走了一半 ， 把他们最好的资源投入到设计中 ， 实际上最终把交付视为一种事后思考。作为结果 ， 战略失败 ， 客户离开 ， 关键人才流失 ， 财务业绩受损。为了理解为什么许多组织未能弥合战略设计和交付之间的差距 ， 由 Brightline Initiative 赞助的经济学人智库 （ EIU ） 对年收入为 10 亿美元或更多的公司的 500 名高级管理人员进行了全球多部门调查。他们的回答证实了实施缺陷是普遍存在的和腐蚀性的 ： 90 ％ 的受访者承认他们未能实现所有的战略目标 ， 因为他们没有很好地实施 ， 53 ％ 的受访者认为 ， 不足的交付能力会使他们不必要地暴露在竞争对手面前 （ 参见侧栏 “关于研究 ” ） 。然而 ， 许多高管在如何弥合战略制定和实施之间的差距方面苦苦挣扎。这项 EIU 研究 ，缩小差距 ： 设计和交付有效的战略 ，利用调查和对 13 位企业领导者和学术专家的额外深入访谈。调查结果确定了一组被归类为领导者的公司 ， 他们报告说他们在实现战略目标方面表现最好。该报告强调了企业在缩小战略设计和交付之间的差距方面面临的问题 ， 并提出了公司解决这些问题的方法。其主要发现包括以下内容 ：大多数公司都在努力弥合差距。59% 的受访者承认 ， 他们的组织 “经常努力弥合战略制定之间的差距和它的实际 ， 日常实施。 ” 平均而言 ， 由于执行不力 ， 组织无法实现其战略目标的 20 ％ 。没有单一的成功障碍主导调查的回应 ， 并且提高绩效的简单解决方案并不明显。·然而 ， 弥合差距是可能的 ， 回报是巨大的。一小群 ， 只有十分之一的受访者 — — 领导者 — — 报告说 ， 他们的组织在战略交付方面的失败 ， 如果存在的话 ， 并没有阻碍过去三年任何战略目标的实现。这些公司在财务上的表现也大大超过了竞争对手。·对于领导者来说 ， 战略设计和交付形成了一个连续体 ， 允许两者根据条件需要发展。在这些公司中 ， 战略开发人员了解实施的挑战以及对强大而全面的交付方法的需求。有关战略本身和实施工作进展的信息 - 包括对客户和市场的影响 - 在这些组织中不断反馈。·领导者不断监控他们的外部环境 ， 并随着新信息的出现而更新战略和交付。尽管大多数调查受访者跟踪他们周围发生的趋势 ， 但领导者与众不同in using that information to modify strategy delivery. In particular, Leaders engage those outside the formal boundaries of the company - especially customers and业务合作伙伴 - 帮助他们实现战略目标。·领导者在明确的方向与反应之间取得平衡。最好的公司将动态和灵活的交付能力与长期愿景结合在一起。他们善于迅速做出必要的改变 ， 同时避免短期的干扰和对环境中短暂变化的过度反应。© 经济学人智库有限公司 2017 简介 ： “你所做的一切正在开发文件 ““在 PowerPoint 幻灯片上 ， 战略可能看起来不错 ， 但它的执行效果与执行效果一样好 ， ” 总部位于英国的全球矿业公司力拓的全球战略主管 Peter Toth 说。“ 这就是橡胶上路的地方。 ”东非电信公司 Safaricom 的首席执行官 Bob Collymore 补充说 ： “如果您没有正确实施 ， 那么您所做的就是开发文档。 ”大多数高级管理人员都认识到战略交付与设计一样重要。然而 ， 令人惊讶的是 ， 少数人不理解交付在确保战略交付财务业绩方面的关键作用。确实 ， 只有三分之二的调查受访者同意 “我们组织的财务业绩与我们实施战略的能力密切相关 ” 。大多数公司都很难实现他们设计的战略 - 产生重大后果 ：·59 ％ 的人同意 “我们经常努力弥合战略制定与其实际的日常实施之间的差距 ” ， 只有不到七分之一的人不同意。·平均组织无法通过不良或不完整的战略实施来实现其战略目标的 20 ％ 。·超过一半 （ 53 ％ ） 的人表示 ， 他们在实施战略方面的弱点使他们处于竞争劣势。只有 17 ％ 的人认为没有效果。尽管人们普遍认识到实施对组织成功的关键贡献，但高级管理人员往往看不到其固有的战略价值。62% 的受访者承认，实施被视为一项运营任务 (而不是战略任务) 。“通常会有一个假设，” 德克萨斯农工大学杰出名誉教授，德克萨斯基督教大学杰出研究员迈克尔 · 希特说 ，“ 如果我们设计一个伟大的战略，员工应该执行它。. "9© 经济学人智库有限公司 20171 1.1战略执行 ： 管理复杂性缩小差距是困难的 ， 因为没有单一的 ， 主要的挑战。相反 ， 正如下面的图表 1 和 2 所说明的那样 ， 各种各样的问题 ， 在每个组织独特的组合中 ， 需要几乎同等的关注。换句话说 ， 战略交付需要协调努力来解决多个障碍。汇丰集团战略主管 Daniel Klier 对此表示同意 ， 并补充说 ， 战略的目标可能涉及平衡看似不同的要素 ： “过去几年对我们来说最大的挑战是 ， 我们要求人们做似乎相互矛盾 ， 例如增长和消除成本。在顶部很容易理解 ， 但是在前线 ， 这些不同的优先事项变得令人困惑。 ”0%5%10%15%20%25%Exhibit 1.成功实施战略的主要障碍0%5%10%15%20%25%附件 2.改进在哪里最有助于弥合战略制定和实施之间的差距 ？10© 经济学人智库有限公司 2017文化态度不有效或管理不善的资源不有效的敏捷性外部发展战略未被理解 / 沟通不力组织间协调不力缺乏问责制缺乏必要的交付能力缺乏开发人员与实施者的联系未能赢得人心战略本身的弱点缺乏监测缺乏 CEO / 高级领导支持更好的开发人员与实施者合作更好的协调人力资源政策和战略之间的更好的沟通利益相关者之间的更好的协调更多关注心灵 / 文化改进战略发展更详细的规划风险和价值的监测和报告更积极的高层参与更多资源增强对竞争对手的了解增强对客户的了解 1.2即使是最好的无法入睡总部位于美国的跨国技术公司思科的 CSO Hilto Romasi 补充说，战略实施中固有的复杂性之所以出现，部分原因是公司正从舒适的已知走向不舒适但必要的未知。他解释说 ： “许多成熟的公司都有针对特定情况进行优化的商业模式。 ”但当情况发生变化时，商业模式也必须转变。由此产生的战略可能需要新的激励结构，不同的人，甚至发现 “是否有一种新的运营模式，你可以伸出援手 ”，先生。罗曼斯基说。几乎同时提供如此多的努力可能会因图表 1 中列出的任何原因而步履蹒跚。即使对于那些正面面对它的人来说 ， 实施的复杂性也令人生畏。总部位于法国的跨国保险公司 AXA 的集团首席转型官 Benoit Claveranne 承认 ， “如何从战略到实施是使我们在领导团队中彻夜难眠的问题。 ”为了寻找这个复杂问题的答案 ， 这项研究从公司取得的成就开始。我们通过检查成功地将战略设计和交付联系起来以实现其战略目标的企业来揭示最佳实践。这些组织构成了领导者小组 ， 在右侧的侧栏中描述。11© 经济学人智库有限公司 2017领导者取得成果领导者是公司的一小部分 ， 在实现目标方面胜过同行。他们是每个人都想加入的俱乐部。通过隔离领导者并将他们的所作所为与其他人的所作所为进行比较 ， 本报告旨在展示他们与众不同的地方。在我们的调查中 ， 我们询问受访者的公司在过去三年中由于战略交付有缺陷或不完整而未能实现的战略目标的比例。对于 10% 的样本 ， 这个数字为零 (图表 3) 。换句话说 ， 这些公司并没有因为有缺陷的实施而错过他们的目标。10%3%44%7%无 1 - 20%21-40%41-60%61-100%不知道36%附件 3.在过去的三年中 ， 由于执行错误或不完整 ， 组织的战略目标没有达到的比例是多少 ？ 负责战略制定的人和负责战略实施的人相互协作32%24%18%那些参与战略制定的人也积极参与监督执行情况32%26%19%战略制定涉及仔细考虑我们组织实施 fi NAL 战略的能力30%25