中小寿险公司高质量发展破局之路

中小寿险公司高质量发展破局之路 目录2引言 执行概要中小寿险公司经营现状与挑战3.1规模效应难以形成，固定成本无法摊薄3.2偿付能力制约加剧，资本补充渠道受阻3.3市场品牌认知度低，消费者信任度不足3.4自主经营渠道较弱，三方渠道依赖度高3.5目标客户定位模糊，客户经营能力薄弱3.6产品服务同质严重，定价风控被动跟随3.7信息科技基础薄弱，数字化投入有待加强中小寿险公司高质量发展的底层逻辑4.1 行业从高速增长阶段演进到高质量发展阶段4.1.1内外部因素推动保险业进入高质量发展阶段4.1.2 保险业高质量发展阶段需要多维度评价标准4.2 中小寿险公司应重构高质量发展模式的底层逻辑4.2.1客户需求是保险业高质量发展的逻辑起点4.2.2 内在能力是高质量发展的核心驱动力中小寿险公司突围创新的案例启示5.1海外寿险公司的成功经验5.1.1 AMA：聚焦特定客群，坚持专业化经营5.1.2 Vitality：链接合作伙伴，构建健康生态5.1.3 恒康人寿：引入科技手段，探索交互式寿险5.2 国内寿险公司的创新探索5.2.1 横琴人寿：构建“家庭保险账户”解决方案5.2.2光大永明人寿：打造全生命周期风险管理体系5.2.3 德华安顾人寿：深耕本地市场，专注高质量个险模式5.2.4 华贵人寿：聚焦能力建设，探索差异化的产品与渠道策略1 2 345 468889101113131616161719191920202021212222232525中小寿险公司高质量发展破局之路 3中小寿险公司高质量发展破局之路252527282830323233333435363840 6 7 8 5.3 跨业机构的经验与启示5.3.1区域性农商银行联盟的协同合作创新5.3.2财险行业探索专属独立代理人（EA）模式5.3.3短视频平台的客户细分与差异化策略5.3.4专注服务小微企业和独立工作者的Next Insurance5.3.5数字化赋能的创新保险公司Lemonade 中小寿险公司高质量发展破局之路 6.1突围模式一：聚焦目标细分客群，深度洞见客户旅程6.2突围模式二：打造开放合作生态，构建客户经营能力6.3突围模式三：挖掘特色资源禀赋，垂直深耕区域市场6.4突围模式四：利用本地B端资源，创新拓展批发性渠道6.5突围模式五：优化资本配置策略，转型资本集约模式6.6突围模式六：共建共享科技能力，探索数字化“围炉”模式结语致谢 4中国保险行业在过去几十年实现了高速增长，成为全球最大的保险市场之一。当前，中国保险业的发展面临一系列挑战：外部环境不确定性增加，资本市场动荡加剧，消费者需求和偏好发生改变，传统保险销售模式遇到瓶颈，数字化技术革新日新月异......在此背景下，作为中国保险行业“中流砥柱”的人寿保险公司，亟需通过底层变革寻求转型发展。在头部聚集效应愈发明显的趋势下，对于在夹缝中生存的中小寿险公司而言，破局更为不易。本次课题研究重点探讨了中国保险行业进入高质量发展阶段后，中小寿险公司应如何选择战略模式，采用差异化竞争策略和探索创新发展举措实现破局突围。本次研究中所指的中小寿险公司范围是：2022年保费收入小于500亿元、总资产规模在2,500亿元以下的寿险公司，并剔除了综合偿付能力小于120%或暂缓披露偿付能力报告的公司。为了更加真实地反映研究对象的发展现状以及展现其关于行业发展的观点，研究团队于2023年8月至9月期间，通过问卷方式回收了行业35家中小寿险公司调研问卷。部分案例的相关文字素材来自于其他研究公司，作为本次研究的参考和案例支持。本次课题研究由《中国银行保险报》和普华永道联合发起。希望研究成果可以为中小寿险公司寻求未来发展之路提供具有启发性的建议和思考，普华永道将继续与业界同仁携手，为行业的高质量发展贡献专业力量。1引言中小寿险公司高质量发展破局之路 5中小寿险公司高质量发展破局之路 6中小寿险公司高质量发展破局之路在中国保险行业从高速增长向高质量发展转型的过程中，寿险行业的“马太效应”进一步加剧，中小寿险公司当前面临的挑战尤为明显。与头部寿险企业相比，中小寿险公司在财务成本、资本实力、品牌信任度、渠道经营、客户经营、产品与服务、信息科技等诸多方面存在短板。本次课题研究结合了普华永道的长期市场观察和案例经验，总结出中小寿险公司面临的七大挑战：（1）规模效应难以形成，固定成本无法摊薄； （2）偿付能力制约加剧，资本补充渠道受阻； （3）市场品牌认知度低，消费者信任度不足； （4）自主经营渠道较弱，三方渠道依赖度高； （5）目标客户定位模糊，客户经营能力薄弱； （6）产品服务同质化严重，定价风控被动跟随； （7）信息科技基础薄弱，数字化投入有待加强。2执行概要针对中小寿险公司发展面临的困境，从行业高质量发展的底层逻辑出发，研究提出应从行业地位、客户满意度、员工归属感、股东及社会回报等多重维度综合评价保险公司的经营战略和业绩表现，进一步明确客户需求是保险业高质量发展的逻辑起点。当前，我国保险行业存在的问题本质上是由于在高速增长时代保险公司对核心竞争能力的积累不足，包括客户经营能力、投资管理能力、产品服务创新能力、风控定价能力、运营服务能力和数字化能力等。研究认为，保险公司高质量发展的核心驱动力来自于内在能力的提升。中小寿险公司的未来战略需要匹配相应的内在能力，并通过不断提升内在能力驱动发展。 7鉴于中小寿险公司的战略路径并不存在统一的标准，且国内仍缺少能够直接复制的标杆模式，本次研究通过分析国内外同业及跨业典型案例，希望可以为中小寿险公司寻求适合的发展之路提供具有启发性的建议和思考。我们具体分析了3家英美典型寿险公司（AMA、Vitality和John Hancock）的成功模式，4家国内中小寿险公司（横琴人寿、光大永明人寿、德华安顾人寿和华贵人寿）的创新尝试，以及5个跨业客户经营与实践案例（区域性农商银行联盟、财险行业专属代理人模式、短视频平台、特色保险公司Next Insurance和创新保险公司Lemonad），总结出中小寿险公司应聚焦特定客群、构建客户洞察、打造核心能力、链接生态伙伴和创新业务模式等发展要点。研究进一步提出了中小寿险公司战略突围的六大路径，既包括聚焦客户需求和打造自身能力，也涉及从监管角度鼓励和推动的行业协同共享模式，具体为： （1）聚焦目标细分客群，深度洞见客户旅程； （2）打造开放合作生态，构建客户经营能力； （3）挖掘特色资源禀赋，垂直深耕区域市场；（4）利 用 本 地B端资源，创新拓展批发性渠道；（5）优化资本配置策略，转型资本集约模式； （6）共建共享科技能力，探索数字化“围炉” 模式。 中小寿险公司高质量发展破局之路 8中小寿险公司高质量发展破局之路3中小寿险公司经营 现状与挑战结合35家中小寿险公司的调研结果以及普华永道对行业的长期洞察和项目案例，本次研究认为，中小寿险公司主要面临七大发展挑战。3.1 规模效应难以形成， 固定成本无法摊薄包括寿险公司在内的人身险行业在我国的整体市场集中度仍保持在较高水平，且头部聚集效应愈发明显，中小公司的生存空间不断承压。2022年，我国人身险行业原保费收入3.42万亿元，规模前十的公司市场份额占比65%左右，其余60多家公司占有剩余的35%市场，而其中市场份额不足1%的公司超过了50家，且单家公司的保费规模较小，很难形成经营的规模效应1。在中小寿险公司的成本结构中，固定成本占比普遍较高。固定成本包括管理人员固定工资、办公场所租金、办公设备等，具有刚性特征。相比而言，大型保险公司具有规模效应，更易于摊薄成本，在经营上有更大韧性。而中小寿险公司由于保费收入少，尚未形成规模效应，无法有效摊薄费用，导致固定成本率居高不下，使得盈利难度增大。3.2 偿付能力制约加剧， 资本补充渠道受阻保险行业进入高质量发展阶段后，寿险公司的偿付能力压力日益增大。在“偿二代”规则下，保险行业的偿付能力充足率计算要充分捕捉风险因素及其波动特点。尤其在“偿二代”二期规则下，由于规则更加审慎，许多寿险公司核心偿付能力充足率及综合偿付能力充足率均在不同程度上承压。“偿二代”二期监管规则严格规定了资本认定标准，强化了核心资本的损失吸收能力，不再将保单未来盈余全部纳入核心资本，而是分级纳入各级核心与附属资本，且计入核心资本的保单未来盈余不得超过核心资本的35%2。多数中小寿险公司计入核心资本的保单未来盈余并未达到该限额，业务结构与质量仍有一定的提升空间。此外，由于附属资本不得超过核心资本的100%，使得多数中小寿险公司的核心及综合偿付能力充足率均出现下降，从而面临较大的资本补充压力。保险公司的资本补充措施可分为内源性和外源性措施。虽然“偿二代”二期规则鼓励保险公司优先考虑使用包括提升盈利能力在内的1 原银保监会统计数据，13精数据库2 2023年9月10日，国家金融监督管理总局发布《关于优化保险公司偿付能力监管标准的通知》，将该上限从35%调整为40%。 9中小寿险公司高质量发展破局之路内源性资本补充措施，但由于许多中小寿险公司盈利能力较弱，难以依托于内源性资本补充措施以满足其业务发展的需要。在这种现实情况下，借助外源性措施进行“补血”成为多数中小寿险公司的选择。较为常见的外源性资本补充措施主要包括增资扩股和发行债券等，但在实际运作过程中仍面临多重考验。例如，对于增资扩股，一方面在严监管趋势下，股东准入门槛不断提高，满足要求的出资人数量相对有限；另一方面当实体经济面临调整时，股东出资能力也在相应减弱。如果中小寿险公司业绩不佳，投资回报未达预期，将影响现有股东的增资意愿且难以吸引新的投资者。此外，对于大多数中小寿险公司而言，上市门槛较高，通过上市进行融资较难实现。对于发行债券，目前除发行无固定期限资本债券（即永续债）可补充核心资本之外，其他常见的债券类型（如次级债、资本补充债等）只能补充附属资本，无法帮助保险公司提升核心资本。保险公司在发债过程中还需综合考虑发行条件及获批难度、可发行规模等多方面因素。根据监管要求，保险公司申请公开发行资本补充债券，需要满足上年末和最近一季度净资产不低于10亿元、偿付能力充足率不低于100%等多项条件，且保险公司发行的资本补充债券与符合原中国银保监会要求的次级债之和不得超过净资产的100%。多数中小寿险公司偿付能力不足且自身净资产规模较小，债券发行规模会受到一定限制。此外，保险公司发行无固定期限资本债券的余额不得超过核心资本的30%，对于核心资本不充足的中小寿险公司而言资本补充规模将更为有限。3.3 市场品牌认知度低，消费者信任度不足大多数中小寿险公司进入市场时间较短、规模较小，品牌公众认知度不高，公司竞争优势不足。另外，公众中小公司的信任度较低，信任缺失也是保险公司建立和维持与顾客长期关系的重要障碍。我国寿险公司长期以来奉行“渠道本位”的营销模式，在与客户接触的过程中，寿险公司往往依据自身的渠道销售习惯、成本结构和考核方式制定销售方案，而并非针对客户的特征和需求提供定制化服务。代理人的角色也只是定位于产品销售人员，缺少与客户的共情能力和长期陪伴，难以与客户建立信任。由于各家公司内部渠道之间存在实力差异，优势渠道在产品开发、费用分配、人员招聘和运营支持方面更具有主动权和话语权。为争夺内部资源，渠道之间长期割裂，导致客户分散、信息不互通和内部流程冗杂、重复投入等问题。“渠道本位”的销售思维导致客户体验较差、信任程度 较低。对于中小寿险公司而言，由于长期客户经营的理念和能力较为欠缺，加之在品牌方面的投入有限，因此认知度和信任度低的问题尤其明显。 10中小寿险公司高质量发展破局之路3.4 自主经营渠道较弱，三方渠道依赖度高主要依靠于个险代理人的寿险公司其自主经营渠道更强，业务品质更优，但建设周期较长、成本投入较高。相比之下，中小寿险公司的自主经营渠道普遍较弱，更多依赖于银保和经代等第三方渠道。大型寿险公司的个险渠道在线下销售方面具有绝对优势，也更适合销售较为复杂的产品和组合方案。大型寿险公司对个险渠道的控制力更强，可以根据自身需要，