中国金融业人才管理实践白皮书：新时代、新逻辑和新人才管理之道

新时代、新逻辑和新人才管理之道 2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICEIN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY 向内发力，寻找高质量发展的新人才管理之道 本报告是中财商学院与睿正咨询共同发起的《中国金融业人才管理实践系列研究》项目的收关之作。2016 年底我们联合发起了这个系列研究项目，初衷是做负责任、有价值的研究，让研究写在中国大地上，为中国金融企业人才管理提供独立、严谨的观点和建议。 研究，但恰逢大疫，我们被迫中断了研究。实际上，在大疫之中，我们曾经两次试图启动研究，但都由于种种障碍，被迫停了下来。 时间来到 2023 年，我们面临的研究情境发生了非常显著的变化：中国成为世界第二大经济体已经 13年，财富世界 500 强企业中中国企业的数量已经超越美国、经济全球化和逆全球化交织、国际关系格局错综复杂……此刻，中国企业更加迫切需要进入到高质量发展战略的轨道。然而，许多企业家和管理者意识到，过去长期中国经济的快速增长，掩盖了许多企业的经营管理问题。许多企业习惯并擅长依靠各种政策的红利，追踪各种机会和风口。在经济整体快速增长的背景下，这种发展方式也的确成就了一些企业的短期成功。但在当下更为复杂的商业环境中，我们突然意识到“退潮的时候才知道谁在裸泳”这句话的深刻意涵。在当下不确定性剧增的复杂商业环境中，企业最需要的并不是去捕捉那些繁花似锦的时髦大词儿，焦虑地搏杀各种机会和风口，而是回归经营管理常识，尊重组织发展和管理的基本逻辑与规律，以确定来对抗不确定！“越是艰难处，越是修心时。”个人心性修炼如此，组织竞争力锻造亦如此！因而，2023 年我们第三期研究成果白皮书的主题是《新时代、新逻辑和新人才管理之道》。此时，我 2017 年，互联网金融对传统金融企业形成巨大的冲击，金融企业普遍以转型和创新之态来加以应对。因此，传统金融企业普遍面临员工队伍能力转型、优秀人才吸纳、激励和保留、人力资源机制如何促进业务深度创新等问题。在此背景下，我们开展了第一期研究，研究成果白皮书的主题是《转型、创新与人才管理变革》。 2018 年，以 ABCD（即 Artificial Intelligence 人工智能、Block Chain 区块链、(Cloud Computing 云计算、Big Data 大数据 ) 为代表的新技术的快速发展和深入渗透推动了整个社会经济的深度创新与变革，新生代员工作为职场主力军，其独特的工作价值观和工作行为对职场形成了显著影响，在此背景下，我们开展了第二期研究，并以《新技术、新生代和新领导力》为主题发布了第二期研究成果白皮书。 按照正常进度，我们应该在 2020 年开展第三期的 们无法从当下经验平滑推断到未来方向，因此，我们在本期研究中并没有参照之前两期研究的范式展开大规模的调查，而是基于我们的长期观察和研究以及与金融业高管的深度交流进行梳理和归纳。我们努力提炼那些充满穿透力的观点，真正助力金融企业的高质量发展战略。 出的具有“复合开放”和“数智协同”两方面核心特点的新人才模型，并已将其落地到实践中，与金融企业进行了共创、深化和验证迭代。 ◉ 事件论：为解决传统的人才标准相对抽象和距实际业务场景较远的问题，我们将全球领先的创新“事件论”引入，通过引导管理者和专业员工经历重要的“急难险重事件”，让组织和个人实现双赢，是一种更加“接地气、见实效”的方法论，并和能力、业绩、知识技能等融合成为“4K 人才标准”，六年以来在八十个盘点、选拔、评聘、发展项目中得到了广泛应用，逐步成熟。 我们按照从组织到个体的逻辑探讨了六个中国金融企业高质量发展的人才管理议题，分别是韧性组织、人力资源长期主义、π 型人才模型、事件论、工作体验和生涯适应力，其核心观点如下： ◉ 韧性组织：中国经济持续四十余年的快速发展背景下，中国企业呈现万马奔腾、热火朝天的竞争场面，企业的核心焦点是经营效率。然而，当下经济全球化和逆全球化交织，国际关系格局错综复杂，商业环境不确定性剧增，越来越多的企业意识到必须回归经营管理的规律，在追求经营效率的同时，必须关注组织韧性的塑造。作为服务于实体经济的金融企业，塑造组织韧性的意义显得更加重大，既需要关注自身的组织韧性，也需要赋能实体经济，服务实体经济的韧性。 ◉ 工作体验：金融企业在吸纳、激励和保留优秀人才的过程中，普遍非常依赖功能性因素（如薪酬、福利）和象征性因素（如企业文化、雇主品牌），尤其是功能性的因素。然而，随着新生代员工成为职场主力军，高自尊工作成为金融企业的主要工作类型，在市场竞争不断加剧的背景下，功能性因素和象征性因素在优秀人才吸引、激励和保留实践中进入了“功能盲区”。工作体验作为一种底层需求，正在成为关键的需求和激励力量。 ◉ 人力资源长期主义：中国企业尤其是金融企业大多习惯且擅长在各种“机会”和“风口”中搏杀。然而，企业高质量发展战略无法通过一系列追求时髦的“投机”行动实现，需要回归经营管理的基本常识，回到长期主义的经营管理哲学，其中，在人才问题上的长期主义哲学和实践是基石。 ◉ 生涯适应力：通过对 Z 世代人才 4000+ 样本的专业深入调研，以及随之而来诸多落地项目的实践，让我们发现，与组织韧性话题相对应，增强新生代韧性，提高对职场的适应力，让他们能够根据环境变化，主动建构柔性和自驱动的职业生涯，并赋能管理者，提升“带人能力”，才是解决新生代难题的关键。 ◉ π 型人才模型：与传统的“I”型和“T”型人才不同，“π”型人才模型描述的是，在数智化浪潮下，为了更好的具有创造力，需要将数智化元素与现有管理和专业员工进行充分融合，所提 目录 前言向内发力，寻找高质量发展的新人才管理之道一、韧性组织：对抗不确定性商业环境的组织新底座二、人力资源长期主义：高质量发展战略的新基石三、π 型人才：数智化时代复合型人才新模型四、事件论：“事在人为，以事修人”新方法五、工作体验：高自尊工作类型激励新动能六、生涯适应力：新生代员工深度激活的新密钥后记金融企业高质量发展呼唤“六边形”组织领导力附录1. 中国金融业（银行、证券、保险）上市公司年报数据分析2. 研究方法和数据说明3. 项目研究成果及其实践转化4. 研究机构简介5. 研究团队01041 1152237445759 2023中国金融业人才管理实践白皮书PARTO1 新时代、新逻辑和新人才管理之道2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE韧性组织： IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY对抗不确定性商业环境的组织新底座 中国经济持续四十余年的快速发展背景下，中国企业呈现万马奔腾、热火朝天的竞争场面，企业的核心焦点是经营效率。然而，当下经济全球化和逆全球化交织，国际关系格局错综复杂，商业环境不确定性剧增，越来越多的企业意识到必须回归经营管理的规律，在追求经营效率的同时，必须关注组织韧性的塑造。作为服务于实体经济的金融企业，塑造组织韧性的意义显得更加重大，既需要关注自身的组织韧性，也需要赋能实体经济，服务实体经济的韧性。 回归常识，塑造组织韧性 和深入渗透，企业在商业竞争中普遍面临高度的不确定性；国际关系格局复杂动荡，全球化和逆全球化交织，使得企业（无论规模大小）普遍意识到作为组织的脆弱性。再加之现代社会的相互连接性持续增强，这些冲击对于企业（尤其是金融企业）的影响非常显著。国际货币基金组织在 2023 年 4 月发布的《全球金融稳定报告》（Global Financial Stability）中指出，自2022 年 10 月以来，全球金融体系的系统性风险迅速上升，高倍杠杆与货币紧缩之间的尖锐矛盾凸显了过去的激进政策酝酿出的金融脆弱性（一个典型例子是2023 年 3 月爆发的欧美银行危机）。因此，如何提高企业（包括金融企业）的“组织韧性”成为越来越多的企业和研究者关注的重要议题。《反脆弱：从不确定性中获益》一书在全球的畅销也正是这一现象的写照。然而，与企业普遍意识到组织韧性的重要性相对比，大多数管理者没有意识到组织韧性的发展和运行逻辑与组织效率迥异，甚至普遍相悖。 中国企业正在面临经历经济全球化与逆全球化交织、国际关系格局紧张复杂和商业环境的不确定性剧增等的严峻挑战。中国企业前所有未地深刻认知到，尊重企业经营和竞争的基本规律，回归组织运营朴素的基本面的重要性；企业不仅需要关注短期的经营效率，还必须塑造长期的组织韧性。 在过去四十余年中国经济的持续高速增长中，大多数成功的中国企业家和管理者都非常善于捕捉商业机会和管理经营效率，面对的失败压力，也大多只是一城一地之失，对于组织韧性普遍知之甚少。大家关于韧性的认知更多地停留在个体层面，关注个人事业失败之后东山再起的能力和经历。例如，褚时健、史玉柱、张文中等著名企业家在事业受到“重创”之后东山再起的事迹就被广为传颂。然而，近年来，全球各地经济（包括中国）普遍进入更低增速的周期，企业面临的变革更多与此相关；新的经济技术快速发展 组织韧性是企业的事前准备程度和动态适应能力 其次，适应韧性反映了企业的动态适应能力，即企业在危机中和危机后通过变革、学习、分配和重构资源等方式来应对危机，并从危机中恢复甚至实现超越的能力。适应韧性可分为敏捷和刚性两种类型：敏捷的适应能力要求企业具备制度柔性和资源冗余，它允许企业根据危机情况做出灵活应对，并在危机中和危机后持续进行组织学习，不断迭代企业的经营和管理方式；而刚性的适应能力往往源自企业的制度惯性和资源有限性，这导致企业只能在有限的范围内制定或选择应对措施，缺乏变革的空间和意愿。 “韧性”这一概念最早起源于物理学，它是指材料在受到扰动并产生形变后恢复到原始形态的能力。当这种极具画面感的概念引入组织管理领域时，组织韧性经常被形象地描述为“组织在遇到危机之后迅速反应、东山再起、甚至反败为胜的能力”。然而，这种典型的“事后诸葛亮”视角除了引用一些热血的励志故事之外，能够提供的有利于构建组织韧性的实践“营养”非常有限。 实际上，关于组织韧性究竟是什么，学术界已经有了较为成熟的结论。组织韧性包含两个维度：计划韧性和适应韧性。首先，计划韧性反映了企业的事前准备程度，即企业在危机来临之前开发应急系统来管理危机和风险的程度。计划韧性可分为主动和被动两类：采取主动方式的组织，其重心在于发展危机管理计划，旨在尽可能多地为潜在的危机事件做好预案和资源准备；而采取被动方式的组织对危机事件的响应措施大多局限于分配资源，且资源分配方式往往依赖于管理者的即兴发挥。 结合上述两种维度，组织韧性应该被理解为一种事前预测、事中反应、事后学习和迭代的组织能力，这种组织能力不仅能够避免或最小化危机事件对企业的负面影响，同时还能帮助企业迅速恢复至（甚至超越）原始状态。此外，研究者根据企业在这两种维度上的不同表现构建了“组织韧性类型矩阵”（见图 1），以便企业更好地评估自身的组织韧性水平和提升组织韧性能力。 韧性组织的核心塑造实践 高韧性组织的基本特征是拥有优秀的组织能力，即组织运行摆脱了对优秀个人的依赖，建构了不依赖于优秀个体的可持续竞争能力。因此，通常而言，高韧性组织都非常关注在用好优秀人才的同时，通过系统化机制降低优秀个体的依赖程度。通常，组织能力构建主要路径都包括隐性知识显性化，将优秀个体的知识沉淀在组织平台上；制度化、标准化和 IT 化，降低个体对职位的垄断、机制化地培养替代者；建设超越优秀个人的绩效驱动因素等。高韧性组织通常不仅重视优秀人才，更加重视管理人才的系统机制。 高韧性组织应如何塑造组织韧性呢？现有研究展开了广泛讨论，许多优秀的企业也进行了大量的实践探索和总结。基于系统梳理，我们将韧性组织的塑造实践总结为六个方面：韧性员工队伍、企业家特质、冗余逻辑、韧性文化、非线性治理和 ESG（见图 2）。 方式不仅磨练出了强健的身体素质，更培养了坚毅的心理素质，使特种兵队员能够在恶劣的环境中生存下去。 1、韧性个