2023从HRTech到WorkTech企业数字化系统选型建设指南

从项目规划到系统运维蓝图到系统构建业务需求优先级评估是我的乙方？企业数字化系统选型建设指南 运营ITHR 目录 Contents 前言：HR Tech到Work TechP03 项目规划P08 1. 明确项目价值和目标P092. 组建项目规划团队P113. 业务需求梳理与排序P124. 转型路径规划P155. 项目预算制定P226. 决策者审批P23 系统选型P24 1. 关键需求梳理P26 2. 供应商选择P30 3. 招投标P35 4. 合同签订P38 实施上线P40 1. 项目准备P422. 蓝图设计P433. 系统实施P444. 系统验证P515. 系统上线P56 运维服务P60 1. 组建运维团队P612. 运维工作规划P62 结语P68 扫码领取配套选型知识地图 前言：HRTech到WorkTech 如今，对大多数企业而言，HRTech（人力资源技术）一定不再是一个陌生词汇，毕竟数字化技术已经在人力资源管理的各个领域得到广泛应用，帮助着 HR 和管理者们简化工作流程，提高工作效率，优化工作体验。 不过，人力资源管理对技术的需求并没有止步于 HRTech。 伴随着 HR 角色和定位发生转变，企业对员工体验日趋关注以及工作方式的变化等，WorkTech 应运而生。 WorkTech 是协作、生产力提升和人力资源计划的结合，更全面地提升组织整体的生产力、员工的工作体验，它代表着企业人力资源管理和组织管理对技术的新期待。换句话说，人力资源技术只是 WorkTech 的构成部分之一。 正如 Josh Bersin 在《人力资源技术：权威指南》中所述，“人力资源数字 化 转 型 已 经 发 生 了 许 多 改 变，其 中 最 大 的 变 化 是 从 HRTech 向WorkTech 的转变，它已经远远超出了招聘、培训、薪资等员工管理的范围。” 正因如此，面对未来的“人力资源数字化转型”，企业需要跳出 HR 职能视角，站在组织整体效能的视角重新看待人力资源数字化，它将不仅局限于招聘、薪资等人力资源技术，还包括像飞书、Teams 等协作工具，以及直接促进时间利用率提升的劳动力管理技术，如排班、考勤。通过 HRTech 和WorkTech 的正确组合，组织才能创建一个全面高效的工作环境。 从 HRTech 到 WorkTech 后，企业需要从组织视角转向更广泛的生态视角。 企业也要从工具视角转变为综合解决方案来选择合作伙伴。人力资源 “各自为政” 的时代即将结束，未来的数字化转型并不仅意味着选一个工具或是选择一个系统，而是选择一套解决方案，帮助企业实现整体效能提升。 除此之外，与 HRTech 时代不同的是，在 WorkTech 时代，企业还要站在员工视角而非管理者视角来思考数字化的价值。HRTech 的目标受众一般是 HR 管理者；相比之下，WorkTech 则与各种类型的员工相关，包括 HR 管理者和高管，也包括项目经理、团队成员或一线管理者。如果说 HRTech 注重于管理，那 WorkTech 则更致力于赋能。 更重要的是，从 HRTech 到 WorkTech 后，企业需要从组织视角转向更广泛的生态视角。因为 WorkTech 所面对的用户将更为多样，他们分布于组织内外——不仅涉及白领员工，全职员工，也涉及蓝领，合同工和零工；不仅涉及 HR 和高级管理者等办公室管理人员，也涉及车间、门店的一线管理者。他们与企业的生产力提升息息相关。 总而言之，全局、多样和复杂是 WorkTech 带给 HR、IT、运营及其他相关管理者的新命题。 面对新命题，如何选择好与企业业务和组织发展相契合的合作伙伴，这再次成为企业数字化转型过程中要面对的挑战。对于此，一些企业选择自行摸索，或与同行企业交流经验，或依赖零散的网络信息来获取启发，这些方式有其存在的意义，但却并不是最有效的方式，单一过度地依赖于某种方式，都会让项目暗藏风险。 这恰恰是我们筹备《从 HRTech 到 WorkTech：企业数字化系统选型建设指南》的重要原因。 需要提醒的是，即将为您呈现的不是一份完美的理想化的指南，而是实践者写给你的实战经验。 内容创作过程中，我们邀请了 9 位在人力资源数字化领域拥有 10+ 年经验的实战派参与创作和指导。从项目规划开始，到系统选型、实施上线，再到运维服务，实践者们用最直接朴实的语言讲述他们在系统选型过程中的经验总结，希望它具备实际意义，对您企业未来的数字化转型有帮助。 HRTech到WorkTech 项目规划 项目规划的阶段性目标 确定立项及项目的宏观目标，例如要实现的业务价值，要解决的主要业务痛点，以及各阶段的重要事项和时间周期。 扫码领取配套选型知识地图 项目规划可分为六个主要阶段，即明确项目价值和目标、组建项目规划团队、业务需求梳理和排序、转型路径规划、项目预算制定和决策者审批。对应这六个阶段，也将有一些阶段性产出，如： 明确项目价值和目标 通常来讲，所有中后台投资都应落脚于支持前台 “战役” 打赢。所以HRIS 的规划也要以终为始，从业务痛难点来看业务需求，再分解成为项目的目标和价值，切忌 “为项目而项目”，陷入职能部门自嗨状态。 一般来说，中后台职能部门的价值锚主要包括提效、降本、合规、控风险这几个方面。 •提效：主要指通过优化业务流程或使用先进技术等方式，提高生产效率和交付质量，以实现资源最大化利用。例如业务现状是线 下手工核算员工工资，HR 需要加班加点采集数据、校验核算逻辑，往往要拖到 10 号才能发工资，导致员工体验较差，并影响财务关账，所以期望通过系统来实现薪酬核算提效。 •降本：主要指通过精益管理、创新技术解决方案等方式降低企业运营成本，包括人力成本、沟通成本、时间成本等。例如业务现状是业务部门各门店人力不均、排班不合理、工时利用率低，不仅影响门店销售转化率，而且影响员工满意度，所以期望通过系统来优化工时管理，合理排班，降低工时成本和管理成本，同时提升销售转化率和员工满意度。 •合规：主要指通过建立完善的内部控制机制和制度，加强监管和培训，防范各种违规行为和风险，确保企业遵守各种法律法规和行业标准，符合公司内部管理制度要求，保护企业自身合法权益。例如业务现状是线下算薪、记录考勤和管理员工档案，存在不按国家规定核定薪资、工时超标、滥用员工个人隐私信息等违法违规操作的可能，所以期望实施系统来固化操作标准，保障业务合规合法。 •控风险：主要是指识别和管理企业可能面临的各种业务运营风险，并制定相应的风险管理策略和预案，及时应对风险事件。例如业务现状是只能管理各下属单位的薪酬总额，无法管理到具体人员、职级、考勤及薪酬带宽，因此存在吃空饷现象，所以期望通过系统来提升管理精细度，落实管理抓手，控制业务运营风险。 当然，随着企业业务发展，在战略规划上侧重点往往也会不同，因此我们需要以终为始，从业务战略规划出发来拆解业务目标，再细分成 HR数字化转型目标，并落地成 HRIS 建设目标，明晰此次数字化转型项目对公司的价值是什么。 组建项目规划团队 明确项目价值和目标后，我们就可以从顶层设计上明确项目范围及 To Be的业务版图，再基于 As Is 的业务现状，初步明确业务变革点及干系人，再根据变革需求组建项目规划团队，确保沟通到位，减少落地过程中的阻碍。 例如一些大型跨国企业的组织比较复杂，启动一个项目时通常会发现 “理想是美好的，现实是残酷的。” 在本地看似一件简单的事情，但真正推进时，则会跳出很多平时可能都不认识的总部同事对项目 “指手画脚”，让人措手不及。 因此，在项目开始之前，我们最好充分做好干系人分析，了解到底哪些人可能会对项目产生重大影响以及他们的需求，从而提前做好计划。典型干系人通常包括决策者、业务负责人、用户代表、系统管理员、IT 团队及合作伙伴。 虽然从风险把控的视角来看，干系人覆盖范围宜大不宜小，但同时也要兼顾沟通效率，避免影响规划交付效率。例如，规划招聘系统，有HR负责人全程支持最好，但没有或部分参与皆可；再例如整体切换集团系统，就一定要有集团HR领导参与，还要下属各业态HR负责人参与。 业务需求梳理与排序 根据业务发展战略明确 To Be 愿景之后，接下来我们需要对照业务现状进一步明确业务需求，然后再分解成对系统的需求。这里的业务需求是指业务更高层面、更接近本质的业务收益和目标，而非具体的系统功能需求，例如： •激发员工潜能，促进销售目标提升 10%；•实现业财人一体化管理，打破决策层单一维度的数据统计分析；•人力成本降低 10%；•数对人，发对工资，工资核算时间要减少 30%；•人才盘点的时间缩短 50%；•解决目前各系统数据不统一、不准确、不及时、格式不统一或信息孤岛问题；•提升流程效率，增加对流程的监管；•考勤统计耗费工时减半，准确率提升到 95% 以上； ……. 通过梳理得出业务本质需求后，可初步盘点背后需要的系统支持。原则上不推荐多系统全模块一起实施上线，这不仅对供应商的实施水平要求更高，而且业务人员压力也会变大，实施质量难以保证。 一般而言，人力资源系统转型过程中，考勤或薪酬为一期项目，待数据和基础业务流程理顺后再开始其他模块，如绩效、人才发展。当然也不排除老板特别关注绩效，先上绩效系统的情况。 总之，每个公司都会产生很多需求，但系统部署和实施、让员工习惯使用系统，以及系统磨合都需要时间。所以面对业务提出的需求，我们需要评估优先级，分期解决。 业务需求优先级评估参考维度 谁的需求最紧急？ 某高端汽车品牌（BBA之一）组织发展部高级经理兼HR数字化负责人 为了避免项目实施过程中业务不断增加很多新的需求，我们在最开始项目需求梳理阶段，就要非常明确需求的优先级，基于现实情况做删减。 关键是如何判断优先级呢？每一个需求提出者肯定都会坚持自己的最紧急优先。 我们的做法是，设定一个评估表，例如这个功能将影响多少用户、将节约多少时间、对客户的影响将是什么……企业可以根据自己的关注点来设定评估维度，然后大家一起开会评估，需求方阐述自己的需求并争取优先级，参与者一同评分。 转型路径规划 HRTech 也好，WorkTech 也罢，系统本质上依旧是 IT 系统，建设新的系统要纳入 IT 整体规划。 因此每一次项目的实现路径都需要结合整体规划来权衡转型路径，例如是否需要咨询公司介入、外采还是自研、软件部署方式是云部署还是本地部署，以及需要与现有哪些系统对接等问题。 关于这些问题的利弊权衡，下文我们为大家整理了一些需要考虑的因素。 ▍4.1 是否需要IT咨询公司？ 这个问题关系到项目预算、项目计划、项目管理等关键成功因素。回答这一问题，我们需要考虑的因素主要包括： 1.项目规模：项目规模越大，需求越复杂，技术难度越高，就越需要引入专业的外部咨询公司进行支持和指导。 2.技术领域：项目所涉及的技术领域，如果企业内部缺乏相应专业人才或技术储备不足，可考虑借助外部咨询公司的力量提供专业技术支持。 3.人员资源：企业内是否有足够人员来负责系统实施并保证公司正常运营不受影响。如内部力量无法完成任务，可考虑引入咨询公司来补充相关人员资源。 4.时间和成本：系统选型和实施都需投入很多时间和精力，并可能带来昂贵的成本。如果企业无法承担这些成本，或想要在较短 时间内完成实施，可考虑引入咨询公司来协助实施。 5.行业经验和知识：外部咨询公司通常具有丰富的经验和良好的行业背景，可为企业提供更好的建议和指导，以确保项目能够顺利实施。 6.风险分析管控：由于实施系统可能存在风险，因此必须进行风险分析并采取相应的措施。外部咨询公司通常具有更多的行业经验和途径来识别和处理潜在风险。 项目规划是否要引入管理咨询公司？ 李冲知名亚洲珠宝集团 HRIS 专家 管理咨询和 HRIS 系统建设是不同维度的工作，对 HR 的业务促进方面既有相同之处也有不同之处，以目前市场HR 产品的成熟度