交流纪要

财务状况： 3Q23公司表现不错，有一定回暖和增长，收入实现增长，净利刚好在平衡线上。表现亮眼的有两大块： 1、订单：因为前几年市场被压抑、叠加信创趋势的影响，今年在信创方面获得订单较多。今年目前在核心系统上获得订单超过10家，超过往年平均数的一倍，去年只有两单，预计明年依然会有相关的核心系统的订单。2、海外业务：预计会有拐点的出现，持续关注后续情况。长亮是国内核心系统市场的风向标，在现在很多银行IT需求出现萎缩的情况下，长亮的核心系统业务较大增长离不开公司一直以来持续研发投入。 今年特意强调海外业务，是因为： 1、海外业务形态和国内完全不同。海外对于软件产品的价值比较认可，国内以人力外包、项目制为主。海外的合同会分成license、维保，有两块收入来源，是国内所没有的。在这样的背景下海外业务能形成高毛利。 2、交付效率提升。长亮深耕海外6-7年，我们意识到海外客户需求是产品导向，希望有开箱即用的功能，可以快速上线。公司将往年互联网核心、数字化核心的交付周期从9-12月缩短到现在的1-3月，毛利升至70%，远高于国内表现，几乎翻倍。 3、重量级产品有望海外落地。过去在海外推的是轻量级的互联网核心，今年年初把长亮最具竞争力的传统核心做了产品化和国际化，四季度有望在两个项目落地。对于同样范围的核心，海外定价可以做到国内的6-7倍，如果今年海外项目能顺利落地，对于公司的合同额、订单和收入都有跃迁式的变化。 国内友商方面：之前和长亮一起出海的有6、7家友商，现在只有长亮一家了，他们没有做产品化，只是做了一些项目，因此我们没有同质化竞争。 海外竞争对手方面，现在主要竞争对手是Temenos、FIS、Oracle等国际主流厂商。我们的差异化竞争体现在两点：1）长亮产品本身有竞争力，国内项目的交易量都是以亿为单位，经过在国内大行项目、竞争环境的长期打磨，产品具有较高的技术匹配的能力和性能优势，我们可以满足海外客户的需求，形成降维打击；2）商业模式，欧美竞争对手的商业模式主要是卖license，服务转交给了当地的合作伙伴，由于当地服务商水平参差不齐，客户满意度不高，长亮所有项目都是厂家直服，提升客户满意度，形成差异化优势。长亮在海外有70家客户左右，集中在东南亚，有15个客户试用了我们的互联网核心。在客户认可了我们的互联网核心之后，会认可我们的能力并将原有核心升级为全行级核心，推进全行级核心不断落地，形成持续性发展基础，所以我们对未来3年的发展都有信心，未来三年海外业务会贡献公司50%的利润。 海外市场空间很大，东南亚市场空间有约300亿美金。我们处于快速增长期，向已有客户销售新的数字化核心、全行级核心是很有希望的。 Q&A： Q：23年公司核心系统招投标情况目前是收获13个订单，预期全年14-15个，主要来自疫情后的需求回补，叠加信创2027年要换完的这个目标，未来1-2年趋势怎么看呢，哪一年预期增速达到顶峰？ A：按照正常的市场状况，平均下来长亮核心系统每年中标5、6个，2023年到Q3我们已经中标13个，后续还有1-2个中标机会。 原因在于：1）市场之前被压抑。2）国产化替代政策导向、信创趋势影响。核心系统的替换周期较长，头部大行中，邮储规划是5-6年，中小行也要2-3年，在此背景下要匹配政策进度，银行需求涌现。 我们预判到这波需求能保持到明后年，但可能是逐步递减的趋势。 Q：核心系统订单创新高，主要驱动力来自于什么类型的客户？其他业务例如数据业务订单表现如何？A：都有。头部六大行中，农行还没有启动，有三家已经换了，其他都在建设过程中，邮储19年就开始做了，中行20年已经启动。股份制银行也在推进中，有50%已经开始招投标或者在更新进程中。城商行有快有慢。头部银行中上海银行今年招投标我们中标了，光大我们也已中标，华夏也在招投标过程中。偏小的一点的银行启动会晚一些。整体我们预测信创的可持续性在2、3年。 客户结构方面，还没有准确的数据。我们定义大行是头部六大行；股份行体量可能和头部城商行、政策性银行差不多，我们称为头部行；除此之外称为中小行。这是我们的内部划分方法，目前大概比例是各1/3. 数据业务方面，长亮已经做了8年，每年都有30-40%增速，需求较旺盛，今年预计增速15%，增速有所下滑，是因为银行预算有限，主要支出都在核心系统板块，数据业务投入自然下降。 Q：公司推行中小行向大行切换的战略，2021-22年有进入邮储的承压，这部分的承压随着疫情结束、大行项目的持续推进，负面因素的消化程度怎么看？如果按照确认周期24个月，现在确认的是2021年的订单，那么明年确认2022年订单是否还存在承压的可能？ A：大行、中小行项目各有优劣。大行的毛利率低于中小行，原因是大行市场地位较高，围绕其业务的竞争较为激烈。优势在于IT投入有持续性、预算稳定递增。推进大行业务是我们竞争能力的体现，大行对于公司的要求也较高，实施业务对于公司产品能力和人员素质提升、市场口碑积累是有帮助的。我们前期在大行上有一些毛利上的损失，现在在修复但是很难回升到40%以上。中小行毛利率较高，因为客户对于乙方依赖较强。大行的解决方案对于中小行是降维的，并且中小行在核心系统领域选择不多，我们具有较高话语权，导致毛利更高。但是IT投入会随着经营情况而改变，稳定性较差。因为公司已经是头部企业，因此大中小行都会覆盖。毛利是逐步向上的过程。去年确认的是20、21年合同，疫情订单少、价格低项目质量差、疫情下对人员效率也有影响，因此去年业绩是最差的一年。今年确认的是去年的订单，去年表现也不好，只有2个核心订单，今年的业绩只能说会比去年好，项目质量在提升，整个的毛利率还是逐步修复的过程。 Q：3Q23公司毛利率回暖，主要原因是什么？在人员提效之外有什么计划的其他举措？未来毛利率如何展望、中期预期能修复到什么水平？如果毛利难以回升到40%以上，阻碍主要体现在？ A：仅指国内业务，毛利很难回到原来水平（40%以上），原因在于：1）国产化替代自主可控，强甲方格局；2）目前金融反腐等环境影响，国内的招投标是低价者得，但人力成本又在上升。 为了提升毛利率，公司准备两条腿走路： 1、国内方面：1）提升人效。用AI提高人员工作效率；2）降本增效。从原来的粗放式管理到现在的精细化管理，减少固定成本支出。国内主要措施是这些，不会一下大幅提升毛利，会逐渐体现改善。 2、海外方面：海外市场愿意为产品付费，毛利较高，实际是长亮在20年时间里研发投入的变现过程。海夕卜毛利能有70%，国内不可能实现。 Q：国内供给端：疫情期间拿单困难、恶性竞争的局面已过，如何看待接下来国内市场竞争情况？国内市场潜在的扰动有哪些？金电云、建信金科，尤其是中电金信，这些角色的定位您怎么看？A：核心系统层面竞争格局清晰、高度集中，市场上的头部企业就是我们和神州信息，中电金信今年只中了1、2单。 国内市场是强甲方格局，甲方是国企，我们不是完全市场化的竞争，因为金融反腐，招投标一定是低价者得。但我们认为低价是不可持续的市场行为，预计明年会有所好转。 【海外】 Q：23年海外业务已经进入拐点，目前海外业务主要的商业模式是什么？目前拐点具体体现在大机下移的标杆案例到规模化，还是海外生态有转变？海外的生态发生了什么变化？ A；两个原因： 1、外在需求方面，海外客户大机下移、上公有云是一个明显的趋势。之前海外东南亚客户中，传统的核心系统的维护费很高，例如东南亚头部的银行每年维护大机和传统核心都要花费2000万美金，是一个很大的痛点，降本增效是客户需求。监管方面，东南亚对于公有云包容度较高，可以将核心上云。这些条件驱动需求爆发，今年我们看到的海外市场大机下移的机会点就有十几个。 2、公司内部方面，原来是做互联网核心、数字核心，今年把最具竞争力的全行级核心布局海外，满足客户需求。 内外因素加持下推进业务。今年已经有2个高把握度的项目可以落地国外。 Q：海外业务的中长期目标是什么？我们预期还有哪些需要明确克服的困难吗，比如本土化？A：未来三年海外业务利润占公司整体利润的一半，这是一个通过努力可以达到的指标，我们做过市场调查和推演，认为这是一个比较客观的目标。 挑战是存在的，原来主要有两个挑战，同期出海的公司都已经放弃了海外业务拓展，因为：1）要在海外市场拓展要求公司的产品化程度较高。我们花了6、7年时间打磨和试错，现在产品化已经初见成效，体现在客户的反馈和项目落地上。 产品化程度已经成为了我们的护城河，其他公司要花至少3-5年来追赶。2）2B业务不是一个能发生剧变的业务形态，需要扎实在海外一个一个国家和客户去开拓，一旦走对路了之后增长也会更稳健，比较难被淘汰。 未来，我们还需进一步提升产品能力、交付能力、市场能力，这是可以预见到一些困难。国家监管和营商环境这些可能的问题我们认为已经克服了，我们在海外市场已经达成了多方的合作，像华为、微软、谷歌等提供云的建设帮助，还有当地发展的销售和服务伙伴，这些伙伴都在延长我们的销售半径、提升交付实力。 Q：销售团队是伙伴做为主还是自己做？区域扩张如何展望？ A：海外伙伴分为几类：1）销售类伙伴，他们在海外国家深耕，在政府银行、国有银行、中小银行经验丰富，帮助我们打通销售渠道。长亮不一定和客户是直签，但一定是直服的；2）解决方案伙伴，例如华为、AWS、谷歌，提供公有云；还有提供周边系统的方案伙伴，比如解决催收、报表等。海外银 行本身IT能力较弱，希望我们给出的是端到端的解决方案，而不像国内那样拆分很多系统。这种情况下必须结合伙伴构建联合解决方案，一些大厂可以提供商机、技术，实现双赢。3）服务类伙伴，海外银行会指定公司来进行服务系统测试、周边系统集成，我们也发展这类伙伴。4）咨询类伙伴，例如四大咨询公司，在海外招投标之前都会找咨询公司进行咨询。 区域扩张方面：目前海外70+客户主要分布在新马泰、香港、菲律宾、印尼、越南等。有案例、团队、法律实体、售前销售服务伙伴，这样的国家叫做重点国家，在这些国家上我们已经生存下来了。未来我们一是会跟随国家的一带一路战略，二是会跟随华为的出海战略进行进一步开拓，开拓华为的优势国家。明年会开拓中东、巴基斯坦，未来三年中东和非洲会是我们海外的重点拓展区域。Q：海外的销售模式、市场营销具体是什么样的？ A：海外销售模式是直销和渠道销售并行。原因在于一些头部私有银行是倾向于和厂商直签直服，因此必须要直销；国有银行方面一些银行要求供应商要有本地资质、多年本地服务等，因此需要渠道销售来投标。我们在每个重点国家都会安排销售团队去直接接触客户，包括派驻的中方骨干和当地招的销售精英。单纯依靠合作伙伴是无法完全打开销售渠道，很多客户需要自己经营自己维护。市场营销方面，投广告、开发布会、开展会都是营销方式，我们认为营销方式的有效程度的排序为：1、建立案例，客户为案例做背书，我们很重视这个，基本都会和客户合作做营 销推广。2、本地营销活动，之前我们不太重视这些，但是在有用户反馈之后我们受到触动，之后每年都会在重点国家至少举行一次长亮主办的现场会或发布会。3、参加伙伴的大型会议，例如华为全球金融峰会，每次参会都会获得大量的合作伙伴资源，对后续的项目落地有很大帮助。我们也会做一些广告投放、软文、网站维护等，这些一定要做，但是用处应该比不上前三者。 Q：海外客户进行核心系统、互联网系统转型的内生动力在哪里？A：起初，有一些新的挑战者例如电商、fintech进入东南亚银行的领域，对于东南亚银行产生了一定冲击。长亮在刚开始出海的时候选择的产品是互联网核心，就完全是线上业务，这条路走对了，因为中国数字金融领先海外很多年，我们可以快速打开海外市场。疫情期间教字核心的机会点也很多，因为疫情期间这些金融服务不得不线上进行。客户的做法是买教字核心，和传统核心并行，用教字核心做线上业务。 但疫情之后银行发现fintech公司对于传统银行的冲击没有那么大，也和一些fintech公司达成合作关系，竞争没有那么激烈；并且互联网核心需求增速下降