2023制造业ROI型财务管理白皮书：韧性制造，数字谋变

零售企业支出管理制度手册 Mechanism of New Retail Spend Management0 零售企业支出管理制度手册 Mechanism of New Retail Spend Management11前言Preface中国制造占据全球制造总产值的1/3，占全球出口总额的1/5，持续保持世界第一制造大国地位。现在我国制造业虽然已经具备了推动产业链变革可能和基础，但与世界先进水平比，依然面临着大而不强、发展不均衡、资源利用率低等问题，传统制造业在这方面表现的尤为突出。2015年5月，国务院正式颁布了《中国制造2025》战略规划纲要，正式拉开中国从“人口”向“技术”转型的序幕。底子薄、技术起步晚、数字化程度低、市场内需不足是当前制造业面临的主要困境。做为重资产行业，稳定的现金流和严格的支出管理是企业健康的保障，这也给财务提出了更严峻的要求。以ROI为导向赋能企业数字化逐渐成为财务共识，为企业降低成本、提升效率，获得更多利润空间，并在业务革新中获得资金优势。本次报告通过研究制造行业现状和动态变化，以行业调研、企业走访等形式展开研究，从多维降本、组织提效两方面为制造业同行提供具有参考性的结论和建议，内容以《韧性制造，数字谋变：ROI型财务管理白皮书》的形式，呈现给各位财务伙伴和企业管理者。制造业发展变局，数字转型加速进入“深水区” mOtWsXsXsXqX7NcMaQoMqQsQpMlOpOoOjMtRoRaQpOnRvPnOoNuOtPuM前言Preface01 数字谋变ROI型财务，激活制造企业的韧性与活力02 “看得见”的支出精细化管控助推企业全面降本03 “看不见”的支出提效才是ROI型组织的杠杆解04 行业案例制造业支出管理实践参考0103072025 01数字谋变ROI型财务，激活制造企业的韧性与活力 与西方工业化相比，中国30年的发展不足以让如此庞大的制造体系完成工业升级，中国制造在与发达国家的正面交锋中，承受“技术封锁”“产品创新”“数字化升级”等多重压力。4数字谋变：ROI型财务，激活制造企业的韧性与活力降本增效下，利润成为竞争中的“压舱石”随着我国人口红利逐渐消退，原材料和能源成本不断攀升，制造企业利润率普遍在20%以下，白热化的市场竞争更加压缩了企业的利润空间，降本增效成为企业管理重点。2022年国家统计局数据显示，不同经济类型企业中，除国有控股企业能保持营业收入和利润总额同步提升外，股份制、私营、外商及港澳台商投资等类型企业的利润总额都在不同程度降低。其中，规模以上工业企业营业收入137.91万亿元，产生成本116.84万亿元，利润率为6.1%，也就是 “1亿元的营业额，利润平均只有600多万”，传统制造业更是远低于这个水平。图 1-1 2022年规模以上工业企业主要财务指标（分行业）数据来源：国家统计局制造业做为重资产企业，企业需要通过提升利润积累充足的资金，通过引进新技术、新设备、新材料以及先进管理方式来提升企业的整体竞争力。据统计，50%以上的制造企业已经开始着手数字化尝试，但距离真正赋能业务，实现更深程度的降本增效，还有一定的距离。 64%37%29%20%14%14%8%1%进一步减少开支，压缩成本加大市场开拓力度，开发新的业务模式以强化现金流管理为主线，展开业务活动供应链上、中、下游抱团取暖灵活用工计划弹性生产计划寻求政府扶持控制产品成本降本是企业提升利润的最快方式企业尝试采用多种方法降低费用支出以保证利润率，降本、开源、现金流是企业经营关注的三个重点。 数据调研显示，64%企业通过减少支出，压缩经营成本；37%企业会在开源上下功夫，拓展市场业务；29%企业会强化现金流管理，保证企业健康的资金状况。图 1-2 制造企业降低支出具体措施调研结果数据来源： 分贝通调研数据5成本和利润，是制造业难以平衡的左右手利润贯穿在企业战略和经营中，是制造企业竞争的“压舱石”。制造企业按订单生产，营业收入高、成本支出大，利润率却普遍较低。制造企业为了增加收入，就要扩大生产规模、更新生产技术、加大研发等投入来提升产品竞争力，导致成本支出增加。规模化生产降低了单品成本，但批量采购也带来了大量的资金占用和财务费用增加。在市场竞争激烈、需求变化等因素影响下，成本和利润成为企业难以平衡的左右手。ROI即投资回报率，指从投资活动中得到的经济回报。在绩效考核中，以杜邦体系为代表的ROI考核法，从上世纪初美国杜邦公司首创并流行至今，以财务指标做为主要参考，对净利润、总资产进行层层分解。单纯以财务指标作为绩效考核如今已不再适用，但从项目价值评估和未来规划衡量角度，却依然具有长期价值。以ROI为导向，以量化的数据为支撑，以更加清晰的视角衡量业务价值，会让企业更加注重产出效率。以ROI价值为导向，激活制造业组织活力企业最简单的降本方式就是打开财务报表，按费用支出类别把似乎可以“再降降”的部分“直接削减”。直接删减预算的方式只是“头疼医头、脚疼医脚”的症状解，看似能降低成本但并发症也很明显：一方面，管理层缺乏对业务的深入了解，缺少调研的删减预算会影响后续运营，反而会带来新的问题；另一方面，简单解法的背后，更多“看不见”的隐患反而被忽视，为企业发展埋下隐疾，时间越长病灶越多。ROI=收益/成本×100% 直接成本清晰可见，间接产生的“隐性成本”则需要企业进行识别。直接成本是与产品生产有直接关系成本，如生产材料、生产工人工资等，可以通过产品设计改变产品结构、技术升级减少材料消耗、商务谈判降低材料价格等方式降低这部分成本。间接成本是与产品生产没有直接关系的成本，如管理人员工资、销售费用、办公采购、机物料消耗等，可以通过优化管理制度、提升人效、缩短流程等方式提升效率、进而降低成本。6对“看得见”和“看不见”的成本进行全面评估，以ROI为导向降本增效。从全局视角对比数据和流程，将企业“显性成本”与“隐性成本”进行清单盘点，按模块拆为降本、增效两类问题。需要注意的是降本是为了减少不必要支出，让企业聚焦到业务核心价值上。图 1-3 制造企业直接成本与间接成本构成要素图 1-4 制造企业“显性成本”和“隐性成本”分布显性成本原料采购职工薪酬资产折旧业务招待办公采购业务推广差旅费研发费用各项税费利息收支............隐性成本机制成本停滞资源成本沟通成本流程成本岗位错位成本人才流动成本加班隐患信用成本风险成本管理成本决策失误............企业文化成本ROI计算公式为：ROI=收益/成本×100%。从公式可以看出，提高投资回报率有两种方式，一是提高产出的收益价值，二是降低投入成本。ROI型财务是以价值为导向，以财务支出费控为主要管理手段，通过控制、决策、评价等方式，实现提升人效、有效降本、价值衡量的目的，进而提高企业投资回报率，赋能企业的价值创造和业务增长。 02“看得见”的支出精细化管控助推企业全面降本 8%16%76%企业定期开展人效分析，并作为经营目标或考核指标企业定期开展人效分析，但未作为经营目标或考核指标企业未展开人效分析近年来，随着我国人口红利逐渐消退和社会生活成本的增长，人工成本攀升成为不可逆的趋势。制造业作为劳动密集型企业，工资侵蚀利润，人效降本迫在眉睫。8人员降本：人效是企业降本的立足点识别企业人耗，提升对人效关注度中国制造企业经历了黄金发展的30年，前期“高规模，低效率”的发展模式下，粗放式管理思维仍在不同程度的影响着企业。随着经营环境的变化，企业要从“先做大，再做强”的规模思维，向“先做强，再做大”的精益思维进行转变。先做强，再做大精益思维下，制造企业发展方式企业提升“人效”的第一步，就是识别组织中的“人耗”。管理学中“人耗”是与“人效”相对的词，是指在企业经营管理过程中，对使用人员后所产生的“负面效率”高低的衡量，人耗隐秘而不易察觉，但会加剧企业内耗拖累组织效率。注重效率的管理者会更加关注“要事”和“成本”，将精力聚焦到有价值上的事情上。人员、任务、流程的增加往往伴着随沟通成本、时间成本、精力成本的叠加，导致员工执行力下降、政令传达缓慢、工作价值感低、负面情绪增加。人效作为组织重要的管理目标和考核指标，管理者要率先树立人效意识，不做无用的事，简化无用的流程，保持信息透明，避免无效沟通。制造企业以工人为主，习惯以记数的方式统筹管理，对员工的人效关注不足。调研显示，有将近76%的企业未展开过人效分析，有24%的企业有做过人效分析，但其中只有8%的企业会将人效作为经营目标或考核指标。先做大，再做强规模思维下，制造企业发展方式图 2-1 制造企业对人效关注度调研结果数据来源： 分贝通调研数据 9特殊时期，很多公司为了快速降本打起了员工薪资的主意，犯了管理大忌。内部不安定如何全力以赴的服务客户、拓展市场？再谈降本增效更是缘木求鱼。降本增效不能影响核心员工核心利益，同时还要激发他们的工作积极性。很多先进制造企业，采用了生产中成本分配的思路，对高价值员工做细化成本配置。通过定期做人才盘点，识别明星员工和业务骨干，根据员工的价值差异性并对其成本构成进行调整，通过重组配置结构增加激励。对员工成本进行优化拆分员工工资是企业“看得见”的成本，员工效率是企业“看不见”的成本。员工税前1万元的工资，企业要承担1.2万到1.6万的员工成本，此外还有补贴、绩效、报销等各项支出。从员工利层面看，工资由四部分构成：税后到手工资、五险一金、个人所得税、补助福利。从公司成本层面，企业支出在员工工资外，还要承担企业企业应付社保、应付公积金，以及绩效等。企业可以根据自身情况，对业务和价值的薄弱环节进行优化。通过调整用工结构、优化问题员工、劳动外包、劳动派遣等方式降低人工成本，也可以在其他方进行面优化，如调整绩效、补助拆分，用更有激励性的分配方式提升人效等。图 2-2 员工工资支出构成与拆分优化员工是企业组织划分的最小单位，在平均思路下所有员工都是平等的，所有制度分配都平均且一致的。实际上不同员工对企业贡献价值是有明显差异的。企业在设计薪酬体系时，通过识别和选择高价值员工并对他们加大激励，进而激发优秀员工创造更高价值，同时优化掉低价值员工，达到组织效率最大。以激励为导向的管理创新userid:497168,docid:143986,date:2023-10-27,sgpjbg.com 不增加成本的情况下，如何提升员工的积极性？80/20法则在人才价值贡献中表现的中尤为明显， 20%的优秀员工贡献了80%的价值。10激励高价值员工，除了机会、工资、股票外，差异化待遇也是一种方式。以差旅管理为例，大部分公司根据自身情况一刀切，无论员工业绩产出如何费用标准都是一样的，不关联员工业绩产出，这种情况下很难激发员工成本意识。有的公司直接取消差旅费，差旅费用员工自行承担，这种方式虽然能在一定程度降低企业成本，同样也会降低员工拓展业务的积极性，减少利益产出。图 2-3 人才价值贡献中的“20/80”定律调研走访一家工程设备制造企业，公司没有设置差旅费用，员工出差“自负盈亏”。业务部门为了激励销售拓展市场，将小比例的业绩提成做为部门差旅资金池。根据员工业绩产出设置不同的差标级别。这一举措，从一定程度上提高了员工的拓客积极性，分级别差标也激发了员工的竞争胜负欲和荣誉意识，部门资金池也让大家有了成本产出意识。上面方案听起来简单，实际操作并没有那么容易，资金放在哪，账目谁来管、怎么管？如何严格核对费用，如何确保使用公平？在多方努力下，该公司通过一体化支付平台，完成了上述体系的搭建，以部门为单位设置费用成本中心，员工提交申请，领导审批通过后，员工在平台上下单、企业付款，同步扣除部门预算，通过重新分配成本结构激发员工新活力，实现组织管理升级。实践案例人数占比优秀员工一般员工末尾员工20%的优秀员工，贡献了80%的价值价值贡献 19%53%17%11%只关注销售额和销售量相关业务指标除业务指标，会关注产品成本和利润率，但不关注部门费用会定期了解部门成本费用，但关注度不高绩效考核中含有销售额、成本、利润，会关注部门总成本管理者对成本有深刻的认知是企业