管理颠覆浪潮中的创新和 ERM 合作伙伴

创新和企业风险管理 ： 管理颠覆浪潮的合作伙伴 关于 ACCAACCA (The Association of Chartered Certified Accountants) is the global body for professional accountants. It offers business - relevant, first - choice qualifications to people of在世界各地寻求在会计 ， 财务和管理方面有价值的职业的应用 ， 能力和抱负。ACCA 为 178 个国家的 188, 000 名会员和 480, 000 名学生提供支持，帮助他们在会计和商业领域发展成功的职业生涯，并具备雇主所需的技能。ACCA 通过由 100 个办事处和中心以及全球 7, 110 多名经批准的雇主组成的网络开展工作，他们提供高标准的员工学习和发展。通过其公共利益职权范围，ACCA 促进会计的适当监管，并进行相关研究，以确保会计持续增长。声誉和影响力。ACCA 成立于 1904 年，一贯秉承独特的核心价值观 ： 机遇、多元化、创新、诚信和责任。它认为，会计师为处于各个发展阶段的经济体带来价值，并寻求发展该行业的能力并鼓励采用全球标准。ACCA 的核心价值观与所有行业的雇主需求保持一致，并确保通过其资格范围为企业准备会计师。ACCA 旨在向所有背景的人开放该行业，消除人为障碍，创新其资格和交付方式，以满足见习专业人员及其雇主的多样化需求。关于 IMAIMA®（ 管理会计师协会 ） ， 会计师和金融专业人士的商业协会 ， 是最大和最受尊敬的协会之一 ， 专注于推进管理会计行业。在全球范围内 ， IMA 通过研究支持该行业 ， CMA®（ 注册管理会计师 ） 证书，继续教育，网络和倡导最高道德的商业惯例。IMA 在 140 个国家和 300 个专业和学生分会拥有超过 80, 000 名成员的全球网络。总部位于 Motvale, N.J.在美国，IMA 通过其四个全球区域提供本地化服务 ： 美洲、亚太地区、欧洲和中东 / 非洲。欲了解更多信息 ， 请联系 ：蔡菲ACCA 业务洞察主管+44 (0)20 7059 5975Raef Lawson 博士管理会计师研究与政策学会副会长+1 201 474 1532本报告由 Paul L. Walker 为 ACCA 和 IMA 撰写。 Walker 博士在风险和 ERM 领域进行了广泛的研究和撰写。他与他人合作开发了有关 ERM 的首批课程之一 ， 并为世界各地的高管和董事会进行了 ERM 培训。可以通过 walkerp @ stjohns. edu 与他联系。© The Association of Chartered Certified Accountants and Institute of Management Accountants August 2016 目录2411222425创新与企业风险管理 ： 管理浪潮中的合作伙伴中断1 执行摘要变革和颠覆的浪潮即将到来。大数据、竞争加剧、物联网、商品化等颠覆性因素正在给企业带来更大的风险和不确定性 ， 并导致重新思考商业模式的压力和定期的价值主张。传统的经商方式和战略思考似乎不太相关。战略文本和思维还没有完全跟上从企业范围的角度管理风险的步伐和需求，从多个维度看待风险。公司必须更好地看到，理解和解释这些浪潮。聪明的公司 — — 那些具有敏锐风险敏锐度的公司 — — 比其他公司更早地看到浪潮并解释风险。这些公司还评估了其影响。并相应地调整他们的业务 ， 以确保更大的价值和成功。这些公司发展他们的传感技能 ， 挑战他们的思维 ， 以确保他们做对了。为了提高看到和理解风险波的能力，公司也开发了新的工具。这些工具包括商业模式校准、价值杀手研讨会、黑天鹅研讨会、战略领结分析、博弈论研讨会和其他研讨会，旨在挑战对企业面临的风险以及这些风险如何影响其特定商业模式的思考。机会研讨会和新兴风险分析是越来越重要的工具。新兴风险分析可以从传统战略和创新流程通常看不到的角度来检查中断并创造机会。最终，这些工具可以帮助企业知道在哪里进行创新。创新是一种回应。战略风险。其他公司创造了自己的浪潮 — — 一波战略、变革和创新浪潮 ， 可能会扰乱他人并给他人带来风险。这些创新浪潮在很大程度上是对他们自己面临的战略风险的回应。然而 ， 随着创新在其他人没有踏过的地方开辟新路 ， 监管机构已经如果不考虑 ， 采用企业范围的整体风险方法可能比以往任何时候都更加重要。成功的创新要求公司管理风险。作为关键风险思想家的公司已经开发出在创新过程中考虑风险的方法。这些方法包括 ：+建设创新文化+将风险纳入创新过程+需要风险敏锐度+风险验尸+风险调整分析+创新商业模式+将创新放在风险地图上+建设创新治理 ， 以及+改变思维。没有一家企业采用这些方法中的每一种。相反 ， 公司已经找到了最适合其创新过程的风险技术。在不了解全部风险的情况下进行创新似乎是愚蠢的。创新与管理相结合相关的风险应该会导致创新取得更大的成功。我们如何管理创新风险 ？ 这是一个困难但重要的问题。TENTE Casters, Inc. 首席财务官 Ben Mulling.2 `` 在中国哲学中 ， 阴阳符号描绘了看似相反或相反的力量实际上可以互补。在创新治理方面 ，一个例子可能是与有效战略、治理和创新相关的企业风险管理。如果 ERM 仅被视为防御性地减轻风险 ， 它是否与设想相悖 ，实验和原型设计是创新思维的一部分 ？ 可能。但是前提是错误的。正确和战略性地应用 ERM ， 也是为了创造机会 ， 以与创新很好地保持一致的差异化和持续的方式发展业务。Jeffrey C. Thomson ， IMA 总裁兼首席执行官创新和 ERM ： 管理浪潮的合作伙伴的中断3 破坏的危险浪潮海浪根据最近的工作, 美国经济跌跌撞撞大约每 16 年 (凯利 2015)1。其他工作显示 ， 数百家公司的股东价值在 30 年内从 10% 大幅下降到 90% -这些 “价值杀手 ” 既处于良好的经济环境中，也处于糟糕的经济环境中 (德勤 2014 年) 。这不仅仅是价值的下降 - 财富 500 强公司的平均寿命从 75 年下降到 15 年 （ Foster 2001 ） 。商业环境不稳定。似乎没有一个经济体或公司能幸免于巨大变化。事实上，最近的 IMA 成员调查显示，75% 的人承认需要每五年发展或重塑他们的商业价值主张 (Stroh 2015) 。海浪即将来临，似乎无情。浪潮的驱动力可能是竞争加剧、商品化、廉价技术、大数据、物联网，或者是一种信念 — — 一种信念，即如果一些公司能够获得 “亚马逊 ” 或“ Ubered ”，那么其他公司就会有新的机会，这些机会是以前从未见过的，这将激励更多的人加入进来，追求的不仅仅是开发下一个特斯拉。或 iPhone ， 但也要用一种新的方法扰乱已经存在的业务。有些人看到了风险 ， 并押注公司要应对这一变化 （ 就像 IBM 的 Watson 在 1960 年代初所做的那样 ） 。然而，其他人似乎看到了这一浪潮，但误解了它，以及对其当前 (即将过时) 商业模式的影响，就像 Circit City 在与百思买的斗争中所做的那样。今天，很少有董事会或股东会对这些反应感到非常兴奋。为此，在最近的一项关于董事会风险监督的研究中 (Waler 等人 ，2012)，一位董事会成员指出，他的工作是确定首席执行官是否了解业务和商业模式，或者首席执行官是否只是幸运。传统指导不幸的是 ， 传统的策略指导对解决风险没有太大帮助。当前有关策略的教科书根本没有提及风险识别 ， 并且在整个文本中仅在单个页面上提及风险评估。诸如生产差异化或成本竞争之类的较旧的策略概念似乎也过时了。虽然风险偏好是关于公司将接受 ， 承担或避免多少风险 ， 但公司必须首先了解即将发生的变化 ， 然后才能做出决定。需要一些新工具和批判性风险思维。新的战略工作表明 ， 今天的战略模型需要纳入环境的多样性 ， 并考虑业务情况的可预测性 （ 里夫斯等人 2015 ） 。此外 ， 今天的公司应该将公司是否试图生存 ， 塑造或改变纳入战略。在这种中断和变化期间 ， 公司面临的关键问题是 ：+看到和解释风险的浪潮+创造浪潮并应对浪潮 (通过新战略、风险评估、创新、合并和其他方法) ， 以及+识别和管理沿途波浪造成的风险和不确定性 ， 在波浪中 ， 不限制结果 ， 但实现伟大或生存。“新兴风险和创新是当今的两个主要话题 ， 需要成为公司对话的标准部分。首先 ， 即将发生的事件是什么 ， 它们将如何影响我们 ？其次 ， 我们如何不仅改变 ， 而且通过发展承诺的学科和成功创新的能力来实现飞跃 ？Bob Hirth ， COSO 主席1从峰值到谷值下降至少 10% 。4 看到和解释海浪公司必须更好地了解当前的破坏性浪潮。德勤最近的工作表明 ， 公司没有尽可能多地使用风险感知工具来检测对业务战略的威胁。德勤的 Ristuccia 指出 ， 这些风险感知工具 “对成功至关重要 ” （ 《华尔街日报》 2015 年 ） 。最近的一本战略书解释了理解即将发生的变化的重要性 ：为了应对和驾驭变化，企业首先需要观察并试图理解它。在观察变化时，公司需要捕获正确的信息并对其进行解码，以区分琐碎的变化和重大的变化 （ 后一种变化可能是威胁或构成机会的变化 ），以及可预测的，可知的因素和当前不可知的需要探索的变化和实验。为了理解变革的重要性 ， 企业还需要通过发现和重新考虑盲点和隐藏的假设来质疑和挑战他们认为自己知道的东西。 (里夫斯等人 ， 2015 年)此外 ， 公司需要发展他们的风险敏锐度。风险敏锐度类似于批判性思维 ， 但从风险角度来看。风险敏锐度是关于能够看到商业模式、风险、不确定性和选择，然后做出好的决策。不幸的是，风险曾经是创新的脏话。一些传统的风险人士主要是为了保护公司的下行空间。但是，如果风险既是不确定性，又是对目标和目标 （ 上行和下行 ） 分布的理解，那么围绕创新管理风险可以使公司做得比他们想象的更多。看到和理解风险浪潮至关重要，因为创新是对战略风险的回应。在不知道风险和破坏如何影响商业模式，环境和价值主张的情况下进行创新似乎是愚蠢的，并且可能导致更大的创新风险。图 1 说明了其他人创造的浪潮中的风险与创新路径之间的关系。公司必须。首先要解释他们面临的风险浪潮 ， 这些风险应该仔细评估 ， 看看它们如何影响当前的商业模式和价值主张。一旦理解了这一点 ， 公司就可以决定在哪里探索、创新、创造、塑造、适应等等。否则 ， 他们可能在错误的地方创新。“在过去 ， 公司主要使用战略来寻找增长的机会。如今 ， 许多公司都希望不被颠覆。 ”Blake Eisenhart ， Unisys 首席审计执行官图 1 ： 过滤破坏性风险浪潮创新和 ERM ： 管理浪潮的合作伙伴的中断5 6 重新思考战略和新工具IBM 是一家正在重新思考战略和风险的公司的一个例子。 IBM 企业风险的一部分management mission is to increase the odds of success, and that includes a focus on strategic risks (Horn 2012). Their approach breaks out strategic risk identification, assessment, and management as follows:+战略制定+战略的执行 (所追求的战略) ， 以及+IBM 的运营。“战略制定 ” 方法与仅仅确定目标风险是一个重要的区别。这种方法考虑了是否会有颠覆性的浪潮到来 ， 以及公司可能需要如何重新思考战略和进行更多创新。在这些领域中改进风险识别和评估有时需要新的工具 ， 除了一种新的批判性风险思维方法。表 1 提供了一些潜在风险工具的列表 ， 这些工具可用于了解公司