商业银行 2025

Contents 杠杆1：授权关系经理推动更高的信任6 杠杆2：数字体验已成为保持相关性的赌注7 杠杆3：将创新产品、服务和商业模式带入生活9 杠杆4：定价和成本优化是fi能力硬币的两个方面11 超越云层向更清晰的天空13 14联系人 关键信息 •尽管有忠实的客户群，但商业银行可能会面临fi来自银行和非银行机构的竞争，例如三分之一的高管来自10亿美元或以上的公司在年收入中，他们的公司有银行关系有10个或更多的机构。 •高通胀、衰退担忧、供应链挑战、拟议的更高的最低公司税率可以降低企业对资本投资的需求，但需求for working capital could remain robust. A visual summary of商业银行业务的影响因素和时机在fiGURE1中呈现。 •从短期来看，商业银行可能需要做出回应不断发展的宏观经济和竞争力量，以及企业客户的需求。 •在我们对100多名美国公司高管的调查中，银行关系决策者，73%的受访者预计流动性管理将成为他们的前三名2023年的痛点，其次是应收账款管理（56%）和现金余额的准确实时视图（50％）。 •同时，贷款机会和信用风险产生于fi向碳中和的未来过渡可能需要银行重新调整商业模式以推动增长。 •然而，不到一半的受访高管(46%)将其主要银行的整体服务质量视为优秀或非常好。 帮助商业客户导航云的不确定性 商业银行，从事接受大、中、小企业存款和贷款业务客户，很可能会在用他们的未来进行多重变化：宏观经济力量对贷款的影响需求，数字化在客户关系中日益增长的作用，以及银行家提升其角色的必要性值得信赖的顾问。商业银行应该做些什么来重塑他们的未来？ 作为回应，许多银行正在实施战略捍卫自己的地盘，加深钱包份额。例如，摩根大通大通已经成立了一个专门的直接贷款团队来加强与商业客户的关系，尤其是与中间市场。该银行正在承诺资本为新贷款提供资金5在私人信贷领域，并持有它们直到其到期 商业银行正在谨慎和高度关注2023年敏感性。收紧货币政策和宏观经济不确定性正在给企业的增长带来更大的压力行业。在德勤2022年第四季度CFO信号调查中，41%的交叉-行业北美CFO受访者对他们公司的fi财务前景季度超过季度，而只有1美国国内收入水平与全球推动对跨国公司的外国公司征收15%的最低企业税率2023年，收入可能会进一步抑制企业的税后利润。 然而，深化钱包份额对许多机构来说可能是一个挑战given customers’evolving needs. Corporate customers are often要求无摩擦的数字体验、集成服务、创新的产品，和高效的流程，使其更容易他们到银行。此外，许多人期望他们的关系经理(RM)对行业趋势和或更复杂的建议。 商业银行业务也日益 出于务实的原因，许多公司客户倾向于将他们的银行关系分散到许多机构，从而增加了钱包份额的竞争。市场份额按未偿贷款总额计算的前10名商业和工业贷方2022年第二季度的余额降至49%，而2010年为59%。引人注目的是，前10名商业地产的市场份额贷款机构在2022年第二季度降至23%，而2010年为40%。2更多3除了竞争之外，非银行贷方的资金也越来越多。私募股权fiRMS的杠杆收购，从银团杠杆贷款市场中的银行。4 商业银行还能做些什么来赢得更多客户的业务? CFO表示较高乐观和较低乐观的比例；净乐观是两者之间的差异 我们对100多名企业高管进行了调查，以了解客户的fi财务需求、他们的期望和他们的对主要银行的看法-也就是说，他们公司的银行最多用于其银行需求，最好还保持贷款或信贷额度(有关更多信息，请参见方法侧栏详细信息)。调查结果，以及精选的银行高管采访，公司fiRM在客户期望和银行方面的差距服务质量。 Methodology 德勤与一项独立调查研究fiRM合作调查了100多名公司高管2022年5月和6月。所有高管要么是主要的银行业决策者或决策者之一关系。十分之七的高管在高管roles. The executives came from companies across di Ferent收入规模： •38%来自5000万美元至2.49亿美元的公司在年收入中 例如，在我们的调查中，不到一半的高管认为他们的主要银行的客户服务“非常好”或“优秀”，提供优质建议、自助服务选项和无缝经验识别fi作为需要改进的领域。 •36％来自2.5亿美元至10亿美元的公司在年收入中 •27％来自超过10亿美元的公司在年收入中 满足企业客户当前和潜在的fi财务需求通过宏观经济的不确定性来支持他们应该允许银行弥合这些差距，减轻竞争压力，并加强信任。我们的研究推荐了四种杠杆可以帮助银行提升商业客户的银行体验(fiGURE3)，我们将在接下来的章节中更详细地讨论。 我们调查的高管来自13个以上的行业，技术、媒体、和娱乐(22%);制造业和工业(21%);和fi金融服务（13%）行业。 本报告中提供的所有数据均未加权。 此外，我们采访了少数银行高管了解成功成长的战略和挑战商业银行业务。 杠杆1：授权关系管理者推动更高的信任 RM可以花数年时间培养客户关系，并且通常相当保护他们。然而，作为回报，只有10%的我们调查中的高管同意他们的公司会更换their primary bank if their RM moved to a new bank. This could be因为开关通常会产生巨大的摩擦从一家银行到另一家银行的产品。然而，当形势艰难时，平庸的客户体验可能会触发切换决策在首席财务官和财务主管中。 银行家需要掌握客户的业务问题机会现在比以往任何时候都更重要。商业因此，见解和专业建议可能更重要比关系的长寿，以赢得更多的业务。对于例如，培训银行家了解客户的ESG头寸并预测他们的需求应该丰富专业的质量建议，帮助解决客户的问题，并加强信任。 为了扩大他们的行业专业化，美国银行成立了一个团队短线铁路空间中的商业银行家。银行家支持Carload Express Inc.，一家短线铁路公司运营350英里的线路，具有fiNancing选项购买公司以前租赁的铁路线。 “[我们希望]更深入的参与和了解行业变化，趋势和未来的发展更有针对性的建议。” 数据和技术将成为关系经理不可或缺的一部分为客户增加更多价值。为RM配备数据和技术可以提供可操作的客户洞察，同时将他们的时间从平凡的运营任务中解放出来，专注于他们的行业专业化和为客户提供建议。例如，新加坡星展银行推出了一个工具，客户端连接，以解决客户的基本查询，并向商业提供数据推动银行家个性化客户服务。7 -旅行，旅游和酒店公司的首席执行官超过10亿美元的收入回应我们的高管调查 虽然高管们不一定对他们的主要产品不满意银行，只有26%的受访高管认为他们的银行专业的行业知识和见解要“非常好”或“优秀。”许多高管希望他们的RM能够带来复杂的技术技能和社交技能的融合，如积极主动和具有解决方案思维，建立信任关系(fiGURE4)。但是实现这些期望说起来容易做起来难，因为我们的银行业高管采访表明，一些RM抵制变革想回到他们以前的做事方式。 然而，在我们对银行高管的采访中，我们听到一些RM对数字化很矛盾。他们认识到数字工具可以帮助他们更有效率，更好地为客户服务但表示担心失去对客户关系的控制。商业银行应该考虑驱动思维的必要性改变，也许是改变管理程序，以使RM感觉他们在控制他们的关系。 我们的银行高管采访还表明，吸引年轻人银行家进入人才库仍然是一个挑战。而更高的薪水机会是首要因素，银行应该考虑使RM职业道路更具吸引力。他们可以重新定义fineRM的目的和重新调整激励结构以奖励他们为客户的业务成功做出了贡献主要集中在起源卷上。展示一个强大的致力于多样性、公平性和包容性，并提供Fl exible work culture is likely to align to their priorities. And while it可以看作是“鸡还是蛋”的情况，手册的数字化运营和拿出运营承诺应该授权年轻银行家将他们的时间和精力投资于finding创新解决客户问题的方法。 受信任关系中最重要的属性受访者选择了他们的前三名 杠杆2：数字体验已成为保持相关性的表桩 “[我们希望]增加能力关于所有产品的自助服务。减少提交表格的需要/对代表的请求对可以自动化的项目的银行并作为自助服务。“ -技术、媒体和电信公司的首席财务官5, 000万美元至2.49亿美元的收入响应我们的行政调查 虽然银行加快了数字化的势头工作fiOWS和客户端接口，客户满意度自助服务能力仍然充满摩擦(fiGURE5)。经典痛点包括多次贷款审批应用程序，客户被要求提供相同的不同平台上的信息，以及有限的可见性批准状态。也许客户的个人经历零售银行中的数字功能-无论是使用数字钱包，人对人付款，或开设一个账户-塑造了他们对商业银行的期望接口和整体体验。 但并非所有客户都拥有同等水平的数字体验服务。在我们的调查中，45%的高管表示，他们的公司没有以数字方式申请贷款(在网上银行门户网站或移动应用程序)在去年，或者他们的银行没有服务。 因此，银行应该增加能够在线完成，并最大限度地减少需要纸质输入的步骤或亲自访问分行。贷款服务是一个成熟的过程对于数字化，银行和客户都可以从fit中受益集成的工作fiOWS。 无摩擦数字体验现在经常成为同义词有了信任，银行就不能冒险提供低于标准的体验。如上所述，商业客户不仅想要某人他们信任监督账户，但他们也在寻找数字特性和功能，使业务变得容易与银行。 去年与公司主要银行的自助数字互动满意度 同时，银行应考虑改变思维方式从将数字视为一种手段，使交易真正区分客户如何体验他们的银行服务。对于例如，摩根大通推出了Story -一个数字平台其多户房地产所有者或运营商将租金数字化管理和收集数据和见解以简化运营-为业主和他们的房客。8 许多支持 基于关系的模型可以继续与技术提供商将其客户体验数字化。目标应该是与合作伙伴保持一致，更快地进入市场执行以缩小能力差距，同时使银行能够拥有并维护客户关系。例如，BMO与Daylight合作将其信用卡应用程序数字化和小企业主的审批流程，减少处理时间从7到9天下降到1到2天。 此外，人工智能(AI)和机器学习(ML)技术通常可以帮助RM预测客户的需求，为细分市场启用动态交易定价，并实现自动化决策过程。 但银行应尽量避免过分强调数字化来解决所有客户的需求和问题。我们的银行高管访谈建议数字项目倾向于承担自己的生命，应该在客观评估其核心价值后实施，以提高设计客户 允许在数字自助服务之间实现无缝融合的旅程简单交易和面对面互动的渠道使用RM对更复杂的RM可能是至关重要的奖励平衡行为。 在这方面，财大气粗的大型银行正在开发基于AI的解决方案和与企业客户工作的整合应用程序编程接口(API)，以提高牵引力。他们还将内部数据与第三方数据相结合创建一个统一的、基于云的数据平台，而一些银行正在使用行业云解决方案来交付新的客户价值，例如预测分析、现金流预测和动态投资组合管理。 例如，美国银行推出了CashPro预测工具使用AI更准确地预测客户的现金流头寸和ML。该银行还扩展了CashPro Payments API，该API9使商业客户能够处理超过350个不同的支付类型、访问实时支付数据和捆绑跨多个司法管辖区和时区的定居点。10 杠杆3：带来创新产品，服务和商业模式到生活 一波产品创新的形式是现在买，以后付(BNPL)人对人支付、众筹和数字钱包等改变了我们对零售银行业务的看法。相比之下，商业银行在贷款和存款产品，更多地依赖服务和产品从竞争中脱颖而出的定制。 2022年4月，花旗推出可持续贸易融资和工作EMEA、APAC和LATAM地区的资本贷款，其中客户可以使用收益来满足他们的环境和社会目标。11在2021年早些时候，该银行还联合了它的能量，电力和化学品投资银行和企业银行特许经营进