高鑫零售FY23业绩会纪要-调研纪要

高鑫零售 FY23 业绩会纪要日期：2023 年 5 月 17 日 （0900-1030）FY23 业务总结：猪肉价格波动较大，影响食品CPI波动消费者信心指数缓慢回暖。客单利好，但来客数下降是压力。未来将面临客单常态化和全渠道竞争的压力展店：大超1家，中超5，小超21商品收入：800亿，同比-40亿，主要是线下来客减少导致线下收入下降SSSG：过往一年4%，主要压力来自于第四季度（1-3季度持平，第四季度-12% SSSG，主要来自于元旦3天疫情放开的影响，春节）客单：双位数增长，线上渠道：B2C业务增长20%，租金收入：80%的门店经历了临时停业或限流影响，对租户做了一定的支持和减免。调整租户结构，全年空铺率5%以内。费用：同比减少20亿，剥离2年间减值差异10亿，实际的费用下降是10亿OP：11.77亿，加回减值拨备，OPM同比去年差距3.2亿（毛利下降、费用优化、财年对新业态和能力建设同比多投入2个亿）净利润：7800万，净利润率0.1%现金：自有现金62亿，net cash position194亿Capex：11亿，日常维护运营、2.0项目等，ROE 0.3%近期表现：4-5 月客单常态化对 FY24 有压力。FY24 指引：聚焦能力建设，打造用户心智。预期 FY24 总收入持平 FY23，包含了 B2B、2C 业务，这一渠道会做减法（B2B），B2C 包含大超线上和多业态，B2C预计中单位数的增长。商业地产租金承压，今年加快租户结构的转型和优化，加快租金结构优化，优先考虑降低空铺率，租金预计比 FY23 略有下降。坚定投入商品力建设、逐步建立用户对于来大润发买菜的心智，继续投入新业态和能力建设（中小润发、会员店、生鲜供应链建设、自有品牌建设，这些在过往财年投入了3个亿）。FY24预期净利润和 23 财年持平。未来更聚焦目标用户，实现线上线下 toC的增长，跑赢竞争对手。公司策略的业务进展（1）规模化打造了高鑫零售生鲜供应链能力，以前大陆大卖场生鲜部分基本是和小服务商联营，现在因为到店来客数挑战，小服务商难以生存。生鲜现在变成流量入口。全国打造了 14 个生鲜仓，可覆盖高鑫零售接近 80%的门店，实现每日配送，尤其华东区可以实现一日 2 配。配送频率越高，生鲜品质越好。实现50%的商品基地直产。希望新的财年完成水果直营的改造。（2）自有品牌商品（3）会员的数字化，以前是物理卡和家庭电话（4）大卖场打造线下体验中心，100 家店重构，新的财年会做到更好更高的标准，并拓展到更多门店；（5）疫情期间出现大量空铺，是改变商店街结构的机会，引进了更多自带流量、可以和大卖场互补的商家；停业期间给到商家减租（6）饿了么、淘鲜达，其中自有 APP 大润发优鲜业绩增长超过 40%。淘鲜达优鲜和淘宝合作，成为淘宝近场的重要服务提供者，作为饿了么最重要的线下服务提供者，去年实现饿了么平台的扭亏为盈。（7）多业态全渠道。中超在过往一年持续打磨，中润发是大润发的低门槛延伸，坚决地加速拓展中润发。小润发业务到现在还没找到比较可持续的商业模式，进行收缩，聚焦南通市一个城市，做深做透。去年投了新的事业部M会员店，第一家已经在扬州开业，第一家达到和超出了公司预期。展望 FY24：FY24 是更有挑战的财年，近 2 个月发现，过去 3 年有很多业态（小店、农贸市场无法正常经营，现在恢复正常经营），现在有更多的互联网平台进驻零售行业。要不断进行能力建设，对目标用户进行更精准的定位。一旦顾客接受了小时达的服务，就很难回到线下。高鑫零售最大的资产在于500家线下大卖场，找到线下的价值是高鑫零售最需要思考的事。需要更聚焦有线下刚需的用户（未成年小朋友的带娃一族、退休后的灰发一族）。带娃一族家庭有娃有老人，价格敏感，注重健康吃好东西，定义了“质价比”，这是目标用户选择线下商超的必要条件，但这只是一个基础。健康是一个充分条件。健康快乐是核心的用户价值。FY24 新的战略，2 个核心能力建设： （1） 增加“差异化的商品力”的战略。如果卖同样的商品，只便宜一点点不足以吸引消费者到线下。质价比为基础，自有品牌商品部今年会发力，有超过300个单品会推出，希望每个单品都会成为所在品类TOP 5 SKU。确保以前顾客是来大润发买菜，未来来买大润发的菜，想复购只能来大润发。（2） 坚持去年的战略——线下体验中心，打造一系列场景、体验、服务，拉开5KM内所有品牌的差距。线上，高鑫零售有先发优势，过往几年疫情，线上履约能力是竞争优势。线上履约能力成为标配，提高线上服务体验的确定性和稳定性，把线上服务体验做得更极致，线上的竞争更剧烈，赢者通吃。（3） 坚定展店，零售行业需要效率，规模增长促进效率提升。在大润发强势的区域，中润发会加大展店力度。小润发继续探索。M会员店如果能在第二、第三个店落到和竞争对手同样的城市，才说明有竞争力。问答环节Q：商品力的建设，过去几年主要集中在场的改造，现在开始做货的改造。但其他零售商也有说做 private label，但也难阻挡零售的下滑。Private label 销售占比，利润率？差异化商品力对手也有做，大润发起步比较晚。高鑫零售的区分在于：（1）自有品牌的价值定位，以前的大卖场把自有品牌作为流量变现来赚毛利的工具，做类似大牌、价格便宜、毛利高的商品，缺乏用户洞察和商品研发。（2）公司定位清晰，认为商品是流量入口而不是变现工具，并聚焦目标用户的价值。所以商品不是复制大牌，对用户画像更精准洞察，比厂牌更了解用户需求，定制化开发符合需求的商品。最好的品质+有竞争力的价格。（3）大润发的自有品牌，配料表很短，保质期很短，这种商品厂牌很难做到，因为他们的分销链路长。大润发自有品牌分销速度快，商品调度权在手上，有机会能比厂牌商品卖得更好。（4）这是长期要坚持的事，是大润发的核心竞争优势。要做出用户心智和用户口碑，营销端和宣传种草我们也会有重大投入。起步晚，去年才建设的团队。去年11-12月才推出大米，陆续推出中，占比不到1%，今年希望做到 5%。通过自有品牌希望带动厂牌、差异化的品类、已拥有的（烘焙、米面点等），广义的商品差异化占比希望做到10%。毛利：是一个结果不是目的，我们少了中间的环节，比厂牌的平均值高出5-10%。Q：阿里做组织架构调整，对于高鑫零售和未来阿里关系的影响？阿里赋予高鑫零售成本和资源的变化？高鑫零售赋予阿里资源的变化？刚刚提到今年 toB 业务做减法，是否和阿里有关？1+6+N对高鑫零售的影响比起其他阿里子公司是最少的，因为高鑫零售是个上市公司，有独立董事会。之前和阿里所有的合作都是严格市场化，未来也会。接下来和阿里合作的大方向不变，基于双赢。没有品牌价值和用户心智的业务（例如 B2B 的共享库存业务），今年会大幅减少，对核心竞争力的打造缺乏价值；而淘鲜达业务会加大投入，我们认为线上履约能力是核心能力，其是高效触达用户的渠道，淘宝也认为近场是核心战略之一，双赢，会加大合作。其他 BU 合作会持续，秉承市场化机制。Q：指引全年收入 flat，toB 下降，toC 中个位数增长；今年 4-5 月看到有挑战，去年 1-3 季度同店是基本持平的，只有第四季度受影响。相当于今年 SSSG 做到单位数增长，驱动力？元旦后做的战略会，当时充满企图，士气高涨和期待市场回暖，当时希望 toC能做到高单位数的增长。但发现3-5月份没达到预期，线下来客增长接近10%，客单下降严重，疫情期间的囤货心智无了，当时期待的线上有更高速的增长也没看见，因为疫情期间消费者线下买不到东西转为线上来买。发现同行的线上成长率不如我们。去年4月份的base很不稳定，现在难以判断趋势。上半年会很有挑战，现在寄托在下半年。希望 6 月、暑期有所好转（端午节），能给家庭消费带来更大的机会。一方面是市场环境挑战，另一方面是能力建设需要时间。下半年会推出自有的 300+个 SKU，加上之前的，会有 400+个。虽然这两个月远低于预期，但我们认为跟对手比并没有掉队，对下半年充满信心。Q：公司经历了海外零售商的冲击-社区团购冲击-疫情起伏。以前看到能保证商品的毛利率，尽管有通胀波动和其他波动因素，也能保证 OPM。从财务上，未来毛利润率的方向？中国零售行业竞争白热化，认为仅仅通过渠道模式来获客，是难以持久的，是一个战术。最终会回到差异化的竞争，不可能把全部市场吃下来，首先是要对目标顾客的聚焦，加深目标顾客洞察。第二，是对用户价值的定义，要落到商品本身的质价比，高品质商品+有竞争力的价格，每个商品都是健康快乐的。毛利率：大卖场的毛利率在长远的设想中是不超过20%，目前大润发毛利率是24%，毛利率高了意味着给竞争对手的空间。未来的毛利率不是通过加价率得来的，是通过效率得到（规模+数字化）。希望不断通过组织创新和流程优化来提升效率， 为顾客节省钱。去年毛利率提升是因为疫情期间营销费用减少、一些保供业务等。毛利率增长只是短期的战术，不是长期的战略。Q：M&A 是否谨慎，或者会做区域扩张？大润发强势的地方例如江苏，会继续展店。除非有合适的标的、合适的价格、和大润发形成能力互补。M&A在短期不是大润发重要的思考，商品力、供应链和数字化能力还在建设中，只有能力很强，才能赋能其他的门店。Q：以前和盒马有合作，未来的合作方向？和其他事业部一样，基于双赢。总体而言，和盒马的商业模式和目标用户不同，互补多于竞争。未来在进口类商品或许还有合作机会，现在还没列上日程。Q：疫情解封后的消费趋势？分渠道客流、客单等变化？ 4-5月线下回暖，线下来客数同比+10%，客单线上线下都有14-15%的下跌。线下客单分析：去年同期4月增长28%，基数高，充分反映了去年同期的疫情囤货心智。线下件单价：比去年同期和前年略增长，反映过往1-2年的商品力提升有一定帮助。线上客单分析：下滑幅度比线下稍好。订单量是单位数的增长。小时达、近场零售对所有平台都是标配，会产生一定的分流。认为4-5月的表现部分反映了出行放开，消费者释放线下消费需求。Q：FY24 的利润率的指引是和 FY23 基本持平，渠道利润率拆分？毛利率提升 0.7pp，B2C 净利润率达到了约 2%，疫情中承担了保供角色。B2B 业务在FY23有2.5-2.6%，但虽然topline增长，FY24还是会给一个正常的净利润率和毛利润率。在大超现有业务 toC 全渠道，净利润有 3 个亿左右 upside，但我们会牺牲几个一次性影响（保供去年8000万，B2B的影响7000-8000万利润；过往一年家电板块有所下降，这部分影响对净利润在 5000 万左右；商业地产空铺率高，所有零售同行会希望降低空铺率，所有同行的租金条款会有一定下滑，商业街定位希望会有更多引流商铺，业态变化导致所对应的租金条款也会变化，租金收入预计有2-3%的下降）。上下半年预计业绩和利润会前低后高。希望上下半年能够持平去年同期，争取做到breakeven。Q：FY25-26 的利润率，是否会比 FY24 会有显著的提升，主要的变动因素？3-5 年展望：希望做到 1000 亿，1-1.5%的净利润的目标不变。节奏中间动态调整。3年topline，toC全渠道是中单位数增长，GPM 0.2pp yoy提升，不断坚定做数字化能力建设，人力成本yoy 下降0.2pp，总费用yoy下降0.3-0.4pp。Q：线下零售从开源走向节流。GPM 从 19 年的 27%下降到 24.6%，OPEX%节省的幅度？考虑中国经济增长放缓，线下流量减少，未来成本节省是否会有大的举措？去年员工数下降 12%，线下客流下降 3 成。去年在打造生鲜供应链的能力、数字化能力。今年会进行门店的全链路数字化，过往这几年门店小时达业务只完成了商品数字化，但没有和门店空间的数字化结合，包括门店后仓的货位、前场货架结合，在此基础上进行前后场分离。背后实现补货智能化。订货准确性是极其关键的，未来逐步会用智能化的订货推荐。采用这样系统的门店预计到时会超过200家，每个门店的改造涉及员工工作习惯的改变。新财年员工成本的下降，预计是可持续的。