参会人员：顺丰同城ir 李总 基于2022年年报，22年上半年收入规模持续扩大，外部收入增速高达28%，远高于行业整体的增速。整个盈利能力逐渐改善，毛利率-0.4%上升到4%，净利率从21年-11%上升到22年上半年-3.2%。整个宏观环境会注重质量和全渠道的覆盖，整个商业化和差异化的服务。To B， To C，物流最后一公里的配送。截止22年活跃商家达30万，活跃消费者达1230万，合作品牌超过2900家，活跃骑手超过70万，下沉超1900市县，合作290个知名品牌，整体续签率比较高。过去以餐饮和外卖作为基本盘，万物到家习惯的养成，会有同城零售，进场电商，进场服务的非餐场景，最近驱动力会更大，到26年，整个即时配送行业规模有望达到近1亿单，整个非餐占比有望超过60%。从行业趋势层面，过去整个流量会集中在平台方，随着更多的品牌意识到需要沉淀自己的流量到私域，新兴垂直流量平台也分走一大波流量，抖音，快手，本地生活新玩家入场也会分走一部分流量。流量多极化，是顺丰同城的客户，顺丰作为独立第三方，利好，当新玩家入局时会首选整个第三方的物流，可以避免使用他们在商流上竞争对手的物流。推动第三方渗透率的提升，平台主要提供标准化的产品。渗透率有望从15%提升至20%。全场景覆盖。非餐场景，22年上半年有32%的收入增长，非餐占比60%。近场增速在100%和50%左右。个人C方面依托自由流量，多渠道来源，对整个顺丰同城品牌性质的形成，整个活跃用户数50%增长。希望不止于配送，管家式的一站式服务。网络覆盖和履约能力方面：服务数超1900，下沉市场收入增速超40%；服务的距离上有提升，中长距离持续提高；四轮运力网络。时段覆盖上面800个城市实现24h时段运营，强的网络夜间能力。行业科技系统：能够在复杂的多场景多层运力的环境下实现调度的最优匹配和智慧运营。重要的骑手调度环节，有商圈和驻店等相互融合，帮助高效实现订单，顺路单的同时保证履约质量。运力管理方面：首创积分体系，通过服务分评估骑手表现，避免骑手顾客之间的极端情况。顺丰生态协同方面：弹性运力加入整个顺丰物流各个环节，个性化的同时实现服务升级；合作化场景越来越丰富，双方协同，打造一体化供应链方案，服务了175万的月结客户，22年上半年带来近一个亿的收入，翻倍的提升。疫情情况下：政府指定的保供企业，实现多样化C端服务需求。疫情中加强骑手物资，身心保障。战略上：希望实现基于配送，不止于配送的差异化服务壁垒，打造不同行业的垂直解决方案，拓展至多样化服务场景，实现全场景的履约能力，实现全场景的基础设施覆盖。财务亮点部分：收入规模扩大，毛利率显著提升，费用不增反减，盈利水平提高。29%的同城收入增长。毛利率有显著提高主要是精细化运营带来的人效提升。费用率从上半年10.5%下降至7.3%。现金比率健康，拥有稳定的资本结构。分业务来看：同城配送+最后一公里两块业务。同城to B，to C分别增长23%，50%；最后一公里由于去年疫情封控，增长缓和，只有7%。盈利能力方面：业务角度来看：会贯彻精细化管理，推动盈利能力的提升。提高高客单价非餐，中长距离，定制化占比，去实现整个业务结构的持续调优。智能定价，实现盈利模型不断优化。运营管理上面，有多种调度模型，精细化激励体系，实现人效的提升管理方面：投入ROI导向 盈利路径：开拓期：会扩大前期投入，建立初期底盘。 爬坡期：优化投入的ROI，整个毛利实现扭亏为盈，实现质量提升，到达稳定期。稳定期：建立差异化壁垒，精细化管理提升水平。运营费用：21年上半年调整后费用率为8.7%，相较于22年上半年有1.5%的下降，由于资本化开支减少，管理上的精细化。对22年的情况做一些update：22年Q3Q4前半段管控多一些，局部性爆发多一些，对订单增长有小幅影响。在2-3年的疫情中，消费者对万物到家心态已经养成，不同品类对爆发，例如商超，我们全场景覆盖结构因此收益。感染高峰，医药品类，跑腿都有显著提高。封控区域受到短暂冲击，但我们通过运力规划和经营预测，动态拉新，动态留存，度过冲击期。12月中，公布与dy生活服务正式达成的团购配送合作，在多个地区试点，与中台直连，合作顺利。比较可观但增长预期。与微信等其他平台达成合作，第三方全场景服务理念。元旦和春节期间，度过感染高峰，期间收入迅猛，尤其饮品及药品。春节期间商户活跃程度相较去年有明显提高。22年净亏损减少50%，收入预计保持稳定增长。依照规模化效应，精细化管理，科技，带来经营效率不断提升。最近也在推进全流通过程，提高交易量的同时，提高流通市值。近期消费复苏趋势，外资回流中国，会抓住流通盘的不断增大，盈利水平不断提高，期待23年资本市场的表现。Q&A：Q1： 和dy的合作形式，主要品类？dy目前在的商家，过去做到店业务，拍视频，销售卡券，引导客户到店销售。现在推出团购配送服务，有新的获客渠道和流量渠道，dy直接对接客户，我们相当于供应商角度服务平台方的流量。另外一种模式：过去本身是顺丰的客户到dy后，会选择自配送，不管商家自己配送团队还是像我们第三方的配送团队。品类角度：dy网红型，享受型，爆发型的一个消费模式。更多为客单价比较高，距离较远的配送订单。整个分布：餐饮为主，本地零售订单，生鲜，蛋糕，生鲜，水产超市，农产品超市；在一些专业市场直播的订单，例如深圳华强北，电子3C的批发，主要餐饮为主。Q2： To B的收入分类；成本端，配送一单骑手成本大概是多少？To B收入：K1大客户，中小客户；行业垂直：餐饮，商超，蛋糕，鲜花。K1大客户，中小客户角度来看：基于不同城市的商圈网络。从每种类型客户UE角度来看：K1整体运力服务要求更高，客单价高，服务质量高，成本高。中小：对价格更敏感，对履约质量要求不太高，客单价低，履约低。毛利差不多，K1相对更高。不同场景品类：传统餐饮是基本盘，非餐客单价更高。难配送，距离长（鲜花蛋糕，易损），客单价高，成本会根据运力供给有所不同。To C：服务更加多样化，履约难度高，距离长一点，客单价高，整体增速快的品类。Q3： dy做外卖，商业模式与美团等有什么差异化（品类，时效，价格上）？自营，重包。美团及大部分行业都是重包，顺丰有专职骑手，驻店骑手。美团会把不同区域外包给供应商，供应商管理骑手。顺丰有直营化的管理。顺丰相对其他平台全职骑手多一点。分客户看：专职运力在人效上差不多，岗位能满足薪资，订单密度的要求，上专职。不行用重包来满足。 不同的客户对于订单密度不同，会有融合调度（驻店，商圈，全城）。有客户很注重履约，用全职骑手来保证，结合重包骑手，在午晚高峰有更弹性的承接能力。顺丰有全网统一调度能力，实现服务大客户，高难度场景，有服务能力的优势，管理上有统一调度的能力。别家有分部的管理，骑手超出范围接不了。总体来说第三方在履约方面有优势。Q4： 给dy做，配多少钱，价格有无下降的空间。瑞幸有无可复制的可能性，复制到其他家？客单价角度：dy更多是享受型，具体型，爆发型订单，本身的ASP高一点，同时配送重量重一些，三四人餐，一些网红店需要dy去覆盖更广，有很多长距离订单，履约能力高一点，给收入本身单价会高一点。目前顺丰在盈利的关键节点，更注重健康，稳定发展，不会通过流血扩大规模。瑞幸：经营理念强，数字化能力强，饮品行业里面很强，私域化建设好。最早期通过小程序app做导流，再做平台订单，共同实现中端履约能力。如果有其他家需要尽早规划，实现私域化。dy一单价，跟大ka客户差不多。瑞幸数字化能力好，相对大型餐饮订单，单价低一点，距离近一点。（不能直接比较）补充投资者对瑞幸的提问：在近几年餐饮业，会看到一些连锁化，私域化高的公司，会越来越危机。之前入驻的商业模式比较简单，更多的商家会想在平台抽点的影响很大。未来有更长远的品牌布局，我们希望客户留下来是用户端，商家要开新店，现有门店规划形式会和传统化产生冲突。商家结合基础设施，结合saas会员体系，慢慢转型，有促进作用。即时物流作为支撑本地生活的基础设施发展的定位，会发生变化。后续多极化，商家发展的动力会趋势未来方向。Q5： 长期稳态利润率怎么看，毛利费用端还有无继续优化的空间？物流行业的变化，从传统中转站，到现在同城点对点配送，行业不断变革会带来新的驱动因素。短期趋势：盈利改善，毛利23年-24年之间扭亏为盈，未来稳态中个位数净利水平。Q6： 客户方面（大型ka），选择服务商的标准，我们突出那些优势，怎么增加份额？定位角度：竞争对手，都是依托平台的运力，客户有担忧（高峰时段，不同竞争对手会优先满足他们在自己商流上面的订单），我们中立第三方无履约的偏好，都是优先履约。履约角度：专业程度，全场景覆盖，中长距离，大件重物，订单两轮加四轮的配送，都有专业的优势。我们也打造垂直解决方案，有差异化竞争壁垒（垂直行业，多个行业有定制化解决方案，比如鲜花：集中在节假日，有专业的配送团队（蛋糕侠），来保证低货损，履约体验好，整体SOP去保证服务质量。）考虑履约质量会优先考虑顺丰同城。其他也会出低价服务，服务定价在行业内有竞争力。Q7： 订单时间段分布是怎么样的？非餐饮的占比达60%，午高峰晚高峰订单多，早上有最后一公里派送订单，同城配送。更少波峰波谷的情况，减少高峰时段压力，全天时间段比较均匀。Q8： 目前面临盈利的拐点，从中期来看的展望是怎么样？末端的规模效应不太强，整体盈利怎么看？传统干线物流，几百单合一车，一个人几十个订单。配送也可以实现规模化：（运营侧）智慧调度，保证人效持续提升。业务结构调优，非餐业务拓展，中长距离，履约难度高，SOP高，行业定制化产品，会提高客单价，持续毛利的提高。成本情况来看，精细化运营，波峰波谷智能定价，结合整个骑手激励体系，运营分层管理，实现毛利水平持续提高，未来会有中个位数净利情况。