扫地机线下专题分析报告：复盘戴森，推演扫地机线下渠道发展

基本结论 扫地机以线上为最主流销售渠道，22年以来扫地机线上销售规模持续下滑影响市场投资者信心，我们在上一篇专题《工业4.0的扫地机vs工业2.0的洗衣机：探究扫地机为什么不放量》中指出市场规模的暂时下滑是由于产品结构的调整，2500元以上的中高端产品正在加速实现对低端产品的替代。 就中高端产品而言，目前在目标用户中渗透率仅8%，提升空间充足，放量的阻力之一在于渠道错配，龙头品牌科沃斯大力发展对中高端价位段具有更高接受度的线下渠道有助于加速行业放量。 我们深度对标戴森以判断科沃斯线下渠道当前阶段及未来方向，诚然，科沃斯品牌定位及所处宏观环境与戴森存在差异，但结合渠道铺设进展、放量节奏形成对照仍具有较强的借鉴意义。戴森作为超高端品牌，为新品类通过开拓线下市场推进消费者教育并打造全渠道销售生态，实现收入规模高增提供绝佳范本。 纵观线下发展节奏与阶段，戴森中国、科沃斯线下零售收入取得实质性突破的时间点分别在2016年、2020年，共同之处在于当年均开始发力精细化运营和体验式营销。前期戴森和科沃斯均经历了3~5年的线下门店初步布局，而拐点年份才真正开始发力收获，发挥门店真正的教育与营销作用，拐点后的第二年即戴森中国2017年、科沃斯2021年均实现了收入规模从10亿到30亿的高增。 2016年后戴森发展进入快车道，并经历两轮高增，背后的驱动因素分别是：2016-2018年以品牌概念店+官方体验店+快闪店为抓手，增加品牌曝光，转型体验营销。2018-2019年经销商改革，运营模式由经销转类直营，增强品牌方对终端的把控能力。以收入增速为标准，将20年的科沃斯对标16年的戴森，我们认为当下科沃斯线下渠道建设的重心在于：门店数量持续扩张、高端品牌形象打造及门店运营能力和转化效率的提升。并且，科沃斯近几年已在持续推进上述策略，21年线下收入规模大幅提升，我们认为这意味着其线下策略奏效、拐点已来，抛开疫情等因素影响，未来有望延续这一增长趋势。22年4月科沃斯正式与戴森早期进入中国的唯一经销商捷成达成合作，为科沃斯在北京、天津、上海、浙江、广东的高端百货及购物中心铺设零售网络，并运营店铺，看好捷成赋能下门店运营效率的提升。 智能清洁电器符合第三消费时代消费者对于品质生活和解放双手的追求，扫地洗拖地类产品有望成为家庭刚需。线下门店利于扫地机行业的消费者教育，将加速行业放量，龙头有望率先受益。推荐关注：1）科沃斯：精准把握消费者需求，坚持自主研发，高举高打，凭借出色的产品力及品牌力持续取得优异的销售成绩。2）石头科技：产品与技术创新实力强，加快补齐营销短板，内销市占率持续提升；看好外销增速逐季改善。 风险提示 清洁电器渗透率不及预期；行业竞争明显加剧；海外市场拓展不及预期；原材料及组件价格大幅上涨风险；汇率大幅波动风险。 引言 我们在上一篇专题《工业4.0的扫地机vs工业2.0的洗衣机：探究扫地机为什么不放量》中测算得出，目前已“足够好用”的全能基站扫地机产品均价约3700元，这一价位段并不低，但根据我们的测算，目标用户也有约6400万户（占全国家庭比例10-20%），目前这些好用产品累计销量仅约500万台，所以价格高并不完全是影响现阶段放量的重要因素（详细测算过程欢迎查阅之前报告或与我们联系交流）。我们在文中还提到，从白电等均价情况来看，消费者在线下渠道对高价位耐用消费品的接受度显著高于线上渠道，对于扫地机这样一个需要教育和体验的新兴品类更是如此。因此我们认为，3700元的均价虽然偏高，但目标用户充足，放量的阻力之一在于渠道错配，而科沃斯等品牌大力开拓一二线城市线下门店，则有望加强消费者教育并找到目标用户，实现中高价位段产品的放量。我们将在本篇报告中复盘分析戴森当年在中国线下门店扩张的节奏和打法，并分析科沃斯线下渠道现状，从而为分析扫地机在中国市场后续放量趋势提供思路。 1.复盘：从线下渠道打法看戴森何以成功 众所周知的是，戴森的成功源于其硬核黑科技的产品力，足够好用并具备一定技术壁垒，但戴森在营销方面的打法其实也是很多品牌热衷研究学习的典范，我们在本篇将不再花过多笔墨分析其产品力，而将重点放在其稳准狠的渠道营销打法上。 1.1戴森中国：超高端品牌开拓线下市场的绝佳范本 源自英国，日本、北美两地开花，大成于中国。戴森依托核心电机技术及明星产品吸尘器、吹风机风靡全球，2012年11月正式进入中国市场，并在此后数年间实现了爆发式增长。2019年戴森中国收入突破百亿，2014-2019年收入复合增速达120%。中国区收入高增带动戴森全球业绩增长，2019年戴森全球实现收入54亿英镑，2014-2019年收入复合增速达33%。以19年中国区收入测算，戴森来自中国的收入占比约为23%。 图表1：戴森中国营收及增速 图表2：戴森全球营收、净利润及增速（单位：英镑） 近两年戴森中国收入增速放缓，背后的关键因素在于清洁电器市场发生了结构性改变。2020年是拖地元年，自清洁扫拖一体机、新品类洗地机相比无线吸尘器更加契合中式家庭清洁需求，品类优势突出。20年起无线吸尘器在清洁电器市场整体销额份额出现明显下滑，更进一步，热销的自清洁扫拖一体机、洗地机价位段与戴森占据主流的高端无线吸尘器相近，替代效应更为明显。戴森的主要品类仍为环境电器（无线吸尘器、无叶风扇）、个护电器（吹风机、卷发棒），对于清洁新品类的失察是戴森中国收入失速的根本原因。 图表3：清洁电器市场各品类销额占比 公开资料显示，戴森中国线上：线下渠道收入比例约为1：1，戴森在中国线下渠道营销打法为新品类、新品牌开拓市场提供绝佳范本。我们梳理戴森渠道铺设进展，并将其划分为4个阶段：试水阶段、全渠道布局、转型体验营销、经销商改革。伴随门店数量持续扩张，截至2019年底，戴森已经建立起覆盖全国90座城市约800家戴森店铺的网络。 图表4：戴森渠道铺设进展梳理 试水阶段（2006-2008年） 2006年戴森进入中国，在南京建立生产基地，生产由数字电机驱动的干手机产品。08年4月，“Airblade”干手机上市，经过调研评估，预计2C销量仅有数百台，无法覆盖其运营成本。因此戴森暂时放弃中国大陆市场，仅与代理商捷成合作进入中国香港。 08年戴森与捷成合作顺利进入中国香港，同时积累运营经验为再次进入中国大陆市场做准备。捷成集团于1895年成立于中国香港，专注高档产品市场开拓与分销，为戴森后续发展中国市场做出了重要贡献，我们将在后文详细分析捷成的具体情况及其与戴森的协同打法。 全渠道布局（2012-2016年） 08年后中国为应对全球经济危机推出四万亿计划，08-12年间中国城镇居民人均收入从1.6万元到2.5万元，增幅达56%。高端消费方面，2012年中国奢侈品市场年消费总额已达126亿美元，占据全球份额的25%，中国已成为全球占有率最高的奢侈品消费国家。 图表5：城镇居民人均可支配收入及增速 图表6：2012年全球奢侈品市场按消费者国籍划分 人均收入走高，中产阶级崛起，市场相对成熟。12年戴森二次进入中国市场，依托捷成快速实现门店扩张，到13年底已经完成覆盖50个城市的200家门店布局。此外，积极布局电商渠道并与国美、苏宁等KA达成合作。 精细化运营，转型体验营销（2016-2018年） 16年后为进一步拓展市场，戴森产品端型号重归类，全线降价；渠道端以概念店+快闪店+体验店为抓手，进一步打造品牌影响力。 经销转类直营（2018年之后） 18年之前戴森在中国仅有捷成一家代理商，而捷成的经销资源主要集中在上海，难以应对戴森快速扩张的需求。戴森于18年开始经销体系改革，以竞标方式扩充其他经销商，并采用类直营的模式，将后期运营统一收归品牌方直接管理。 1.2代理商捷成：保时捷等高奢经销商龙头，与科沃斯达成合作 前文提到，08年戴森与捷成合作顺利进入中国香港，同时积累运营经验为再次进入中国大陆市场做准备。捷成集团前身是1895年成立于中国香港的捷成洋行，长期坚持在中国做贸易，专注高档产品市场开拓与分销，旗下包括消费品、饮料、汽车、捷成投资四部分业务。捷成的生意模式是借助自身深耕中国市场多年的渠道优势与市场经验，为代理品牌增值并快速打开市场。合作品牌包括汉莎航空、西门子、沃尔沃、乐高、宾得、卡西欧、戴森，及奔驰、保时捷等汽车品牌。 汽车是捷成最成功的业务，捷成是保时捷在华同时也是全球最大的经销商。 另外值得注意的是，根据捷成官方披露，捷成集团已与科沃斯达成合作，自2022年4月1日起共同开拓线下零售业务，为科沃斯在北京、天津、上海、浙江、广东的高端百货及购物中心铺设零售网络，并运营店铺。 1955年捷成将保时捷引入中国香港，20世纪90年代起，捷成在汽车领域仅重点代理保时捷，01年将保时捷引入中国大陆，08年前拥有保时捷内地独家代理权。目前捷成汽车在大中华区8个城市（南京、上海、海宁、杭州、广州、深圳、香港、澳门）设立22个保时捷销售、售后服务和其他服务机构，其中包括15家保时捷中心。21年捷成汽车在大中华区累计交付新车约占保时捷在该地区同期总销量的12%，连续7年为保时捷中国经销商榜首。 戴森前期选择捷成作为唯一代理商是成功进入中国市场的最关键一步，原因在于： 1）捷成针对的客户群体是大中华区庞大的中产阶层，调性与戴森深度契合。此外，针对有技术门槛的工业品，捷成具有丰富的分销经验。与汽车、数码相机等类似，戴森吸尘器需要技术营销，而捷成在这方面具有人才储备。从捷成在香港地区运营成效看，08年戴森进入中国香港市场，13年已经占据香港市场四分之一的份额。 2）深耕中国市场的专业代理商，捷成在中国香港地区全权代理戴森，而在内地仅负责零售的部分。具体模式上，捷成运营戴森做出了全新尝试，放弃了原有的两层分销模式（即捷成作为分销商将产品卖给零售商，零售商再卖给终端消费者，经销商负责销售人员培训），而是作为经销商直接与高端百货合作，直接介入销售终端以提升对终端的把控能力。捷成负责前期选址与门店运营，根据官网披露，2013年底分布在中国40个城市的200多个戴森零售点，都是由捷成负责运营，包括产品专员的招聘、培训以及店面设计，甚至是售后服务系统。 1.3打法：深度绑定捷成，全渠道布局，体验营销升级 渠道扩张节奏：超一线高百→新一线+电商+KA→体验营销+扩价位段 从渠道扩张节奏来看，线下渠道首先渗透北京、上海，在高端百货商场开店，锁定核心人群。12年11月戴森宣布正式进入中国市场，截至13年5月已在中国各地开设了20家专卖店，其中10家位于北京，并在北京、上海、广州、杭州等七大城市进行体验店巡展以扩大影响力。此后拓店速度加快，截至7月已在中国31个主要城市开设了85家专卖店；到年底已有分布在中国40个城市的200多个戴森零售点，捷成完成戴森一年铺设200个销售网点的拓店指标。 2014年进一步加速，截至11月线下门店增至350家。根据主管消费品的捷成董事李家祥的访谈，在一些新一线城市，一旦某些点位业绩不错，戴森就会把这个城市的点开足。比如，早在2014年其就在沈阳、哈尔滨、成都、合肥各开了5至10家戴森。 图表7：戴森门店数量（单位：家） 同时，戴森把握线上电商红利，2013年开设京东旗舰店，正式布局电商市场； 2014年开设天猫旗舰店，同年上线戴森中国官网；2015年戴森官方微信公众号上线。此外，戴森布局KA渠道，14年陆续进入国美、苏宁线下门店及线上渠道。 从戴森在中国区收入和增速可以看出，16年是实现突破的关键拐点，12-15年的线下布局为其奠定了基础，而16年的大力营销则起到了关键性的作用，因此16年的营销打法值得借鉴分析。16年后为进一步拓展市场，戴森产品端型号重归类，全线降价；渠道端以概念店+快闪店+体验店为抓手，进一步打造品牌影响力。产品方面，考虑到在华销售的吸尘器产品型号庞杂且与海外产品命名不同易引起消费者困惑，戴森于2016年1月将五款老型号产品和一款新品加以整合，统归至V6系列产品线下，此后的吸尘器新产品也通用V系列