AI智能总结
© 2022 McKinsey & Company版权所有 未经专业咨询,本出版物不得作为交易任何公司股票或从事任何其他复杂交易的基础。 未经麦肯锡公司事先书面同意,不得以任何形式复制或转发本出版物的任何部分。 感谢Leff为本报告提供的编辑和设计。 封面图片: © AsiaVision/Getty Images版权所有 纵观全球,中国有着全球最有趣的食杂市场之一:不仅体量巨大(仅次于美国),发展迅猛,且电商业务一骑绝尘。无论是数字化转型还是全渠道模式,其他国家的食杂市场都能从中国源源不断地汲取灵感。 过去20年间,零售业创新的主战场逐渐向以中国为首的市场转移。大量颠覆性技术与商业模式在中国食杂市场涌现,速度之快,频率之高,令传统企业望尘莫及。 数字巨头多年来主导零售创新,迄今为止成败参半。近年,社区团购这一新兴模式涌现,为生鲜价值链上下游带来了颠覆性变革(当然,社区团购模式的可扩展性和可持续性仍有待验证)。 中国市场不仅具有高度的竞争性,也具有高度的特殊性。中国消费者以中产阶级和中上层阶级为主,城市按“线级”和“群”划分,科技巨头纷纷进军传统零售业。此外,中国零售市场经营效率较低(坪效处于全球落后水平),市场仍较为分散,且以区域化发展为主。上述因素的结合,令中国食杂零售商在产生经济效益,提高利润率上面临诸多挑战。 为了应对上述挑战,近年来零售商采取了众多打法:有些选择出售业务,退出市场,有些选择“重仓”技术投资,部分选择重点打造核心零售能力。 选择提高核心零售能力的企业已经成功实现业绩增长。他们的策略,就是牢记零售界的商业谚语——“零售就是细节”(Retail is detail),从全局视角审视自身业务。他们采取了一系列举措:重构销售网络;重振价值主张;在运营与商业模式中嵌入数据和分析技术;依托旨在提升企业业绩的转型办公室,建立系统性的合规文化;挑选最适合的企业建立合作关系(例如与数据公司合作)等等。 中国市场能否持续升温?以“流量为王”的商业模式能否扭亏为盈?答案仍有待揭晓。 我们唯一可以肯定的是,面对竞争激烈的市场和不断变化的消费者偏好,零售商需要持续提升与转型,否则便会被市场抛在身后。在转变商业模式的过程中,零售商需要实现综合性的全渠道运营,不断推动业态创新,增加自有品牌,并实现供应链自动化和轻资产运营。此外,在数字化平台与行业整合的助推下,企业可形成联盟生态,携手共赢。 放眼未来,中国食杂零售商定能在曲折中前行,找到一条可持续增长之路。而短期来看,企业需要将关注点放回零售业的基本面。对很多零售商而言,这意味着通过部署控制塔,增加现金流,重振价值主张(包括生鲜产品),重构门店网络布局,打造数据驱动的商业能力,并调整企业的物流结构。 本报告梳理了中国食杂零售业的现状,并对重塑行业未来竞争态势的重点要素进行了深入探讨。 Dymfke Kuijpers Alex Sawaya 麦肯锡全球资深董事合伙人常驻香港分公司 麦肯锡全球资深董事合伙人常驻新加坡分公司 中国食杂市场群雄四起,赛道竞争异常激烈。增加月活用户虽能提高企业估值,但却有违短期利润增长。 本文由陈曦(Cherry Chen)、顾轶宜(Claire Gu)、Dymfke Kuijpers、Joanna Mak和Alex Sawaya联合撰写,代表麦肯锡零售咨询业务观点。 中国拥有独一无二的食杂市场:消费者数字化程度高,早已适应无缝衔接的线上生态,且一直享受着快速送货上门服务。过去只有在城市才能买到的产品,如今也已走入乡镇。外卖服务诞生的初衷,是为了能让赶时间的白领快速解决就餐问题,但如今已在引领生鲜食品领域的创新。 在此背景下,国内零售商的中短期盈利之旅走得颇为坎坷。在中国市场,月活用户(MAU)往往是企业估值的重要构成。这就使得市场份额不足5%的线下商超几乎失去存在的价值。尽管我们在分析中修正了购买力和租金的相关数据,但结果显示,即便是大型超市也难逃销售额惨淡的窘境。深耕近二十载后,家乐福已经退出中国市场。确实,中国极具特点的地理风貌、独特的消费者行为与竞争动态使得市场环境颇具挑战,这一点将在下文具体探讨。 虽说市场已经取得较多突破性进展,但中国幅员辽阔,且农业市场仍以个体农户为主,分散程度较高,要想满足消费群体的多样化需求绝非易事。此外,零售行业竞争激烈,消费者缺乏品牌忠诚度。若有优惠券和折扣,或是可以提前送达,消费者会更倾向于选择其他品牌的类似产品。 展。截至2020年底,中国共有9.89亿互联网用户。其中,99.7%是移动用户,34%是数字原住民。数字技术无处不在,这不仅反映了中国消费者对数字技术的接受程度,也体现出了中国消费者在数据分享方面的开放程度(见图1)。在我们的调查中,表示愿意分享个人数据的受访者达38%,占比高于美国和日本受访者(分别为25%和8%)。很多中国消费者的成长轨迹都伴随着数字技术,对他们而言,用个人数据换取服务,提高生活的便利性已是一种习惯。 中国的城镇化进程在过去几十年间显著提速。为了获得更好的工作与生活,农村人口纷纷向城市转移。 到2020年,中国的城镇化率已达60%,共计1.36亿人居住在全国前10大城市,占总人口的10%。在这庞大的消费市场中,消费者需求也日趋多样。 移动手机不仅扩大了数字化革命的触及范围,也加速了电子商务的发 此外,“年轻购物达人”这一消费群体的崛起(麦肯锡《2020年中国消费者调查报告》中首次提及该细分人群),预示着代际之间对储蓄和开支的态度转变。这一群体是当代 “年轻购物达人”尚未肩负起“养家糊口”的重责,因此对未来十分乐观。他们十分愿意为新潮电子产品、体验式旅行或高端护肤买单。与大都市的同龄人相比,此类人群的通 消费增长引擎,他们仅占全国人口的勤时间更短,时间更充裕,因此,他25%,但却为中国消费总支出贡献了们有足够的机会外出就餐、赶潮流60%的增量。这一人群集中在35岁和购物,以提高生活质量和社会地以下,均为数字化原住民,主要居住位。此外,他们还深信“一分价钱在二三四线城市,生活成本低于一一分货”,丝毫不介意大手笔消费线城市。他们大多从事白领工作,可(见图3)。 支配收入较高,储蓄意识较低。 电商平台的崛起也推动了低线城市的富裕年轻人增加消费支出,例如拼多多为他们提供了更多品牌产品 四线城市贡献了大部分增量,其背后的主要推手,是阿里巴巴旗下的天猫和盒马、京东、兴盛等在线电商的 以供选择。消费者在电商平台上可以物流扩张。随着中国互联网巨头纷选购上千种品牌产品,而每类产品纷尝试开设线下门店,传统线下企的销量中,“年轻购物达人”贡献的业开始打造手机应用,线上线下零份额均在10%~30%之间。售商的边界正逐日模糊,线上渗透 也进一步加深。 在线上零售的核心推动力下,这种高频且稳定的食杂零售方式已一跃成为吸引消费者的一大流量密码。 考虑到中国消费者早已习惯线上购物,线上食杂零售近年来始终保持超过30%的年增长率也不足为奇。 月活争夺战也由此拉开帷幕。麦肯锡的调查显示,80%的消费者每周至少采购一次生鲜食杂,60%左右的消费者每周至少采购一次非生鲜食杂。 新冠疫情暴发前,线上渗透率就已达20%,疫情期间,线上食杂零售开支迅速攀升。过去三个月内,50%以上的消费者在线购买过快消品,1/3的消费者在线购买过生鲜。其中,三 这意味着食杂零售商每周都能与绝大多数客户产生至少一次互动,如果善加利用,或可大大提升交叉销售产品和服务的可能性。这些频繁的接触能够转化为宝贵的数据和分析结果,帮助绘制消费者画像。 努力提升市场份额。例如,拼多多推出“多多买菜”的“线上下单,线下取货”零售服务,并狠砸10亿元(约1.55亿美元)为消费者提供补贴。 生鲜电商平台叮咚买菜成立了一支线下销售团队,通过吸引新顾客的方式赚取佣金。在这场MAU争夺战中,价格并不是决定成败的唯一要素,是否理解目标消费者,能否在合适的时机精准出击也至关重要。企业唯有深入了解受众,知道他们是谁,他们想要什么,以及如何才能精准捕获时机,才能精准定位目标客群。 与此同时,其他商业类别的获客成本正在逐日攀升(电商获客成本在每人400~1500元人民币之间,即62~232美元),因此,零售商正纷纷利用获客成本较低的食杂业务来吸引客户。 在中国的外卖市场,绝大多数MAU都归美团和饿了么这两大头部企业所有,不过,业内的后起之秀也在 鉴于城市与农村消费者的需求千差万别,涉及到的因素也较为复杂,企业并没有一个“一箭双雕”的制胜战略。零售商发现,生鲜电商和全渠道商店正在一二线城市蓬勃发展,而社区团购则在快速占领规模更小的城镇地区与大面积的农村地区。 业内各方虽有增加MAU的雄心壮 志,但中国食杂零售市场仍旧高度分散。这种“去中心化”的市场特质可以一路追溯到农田:中国的农业生产仍以小农主导,很难有效进行批量采购。在美国,农民人均种植面积高达28万平方米,而中国农业部的统计表明,截至2016年,中国农民人均种植面积仅为5000平方米。其中,从事大规模生产活动(占地面积超过3.3万平方米)的农业生产者仅占1.8%。 每日优鲜是一家中国新兴食杂配送初创公司,过去6年间,他们专注于16个高收入城市的业务拓展,共建其网格仓保证顾客下单后30分钟内送货上门。兴盛优选这一最大的社区团购品牌则采取了完全不同的模式,截至2020年末,其网格仓覆盖6500个县级城市及4.2万个农村地区,月成交总额(GMV)达40亿人民币(约6.19亿美元)。 批量采购并不是唯一痛点。在农村地区,端到端食杂供应链基础设施仍旧不完善,没有形成贯穿“第一公里”到“最后一公里”的物流体系。 不过,兴盛优选在上海和北京还未显著拓展业务。 得益于新建的基础设施,电商企业终于可以向农村地区配送全部货物。不过,长达3~4天的送货时长,以及冷链物流基础设施的缺乏使得食杂配送“不安全”且“不及时”。 食杂行业尚未找到可持续盈利的发展路径,因此需要多措并举。新兴食杂商和全渠道商店的扩张速度虽然惊人,但亏损也最为严重。社区全渠道商店和本地团购平台虽然能够 此外,农村地区人口密度低,且购买力有限,在此大力投资兴建基础设施似乎有些“得不偿失”。 赚取微薄利润,却始终不肯进军全国市场。因此,从全国范围内来看,还没有一家企业能够独占鳌头。除种类多样的消费群体外,企业在规模拓展方面还面临其他痛点,如过于分散的上游市场、缺乏整合直接采购,以及最后一公里配送的端到端供应链基础设施等。 在接下来几个章节中,我们将从中国市场的供需两侧出发,提出一些核心洞见,并就全渠道时代的制胜之道分享我们的看法。 陈曦(Cherry Chen)是麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司;顾轶宜(Claire Gu)是麦肯锡咨询顾问,常驻上海分公司;Dymfke Kuijpers是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻新加坡分公司;Joanna Mak是麦肯锡全球副董事合伙人,常驻香港分公司;Alex Sawaya是麦肯锡全球资深董事合伙人,常驻香港分公司。 麦肯锡公司2021年版权所有。 把握四类中国消费者,助力传统零售商解锁制胜之道。 本文由陈曦(Cherry Chen)、顾轶宜(Claire Gu)、Dymfke Kuijpers、Joanna Mak和Alex Sawaya联合撰写,代表麦肯锡零售业务观点。 了解并满足14亿人的食杂需求绝非易事。过去,线下企业只需选好门店位置,保证所售商品质量,与供应商维持良好关系,并保证货源充足,消费者便会自发前来选购商品。如今,这种局面已不复存在。 “金领家庭”是中国最大的消费群体,占整个消费市场的40%。 他们主要由高收入及中等收入父母构成,近2/3介于35~54岁之间,并有70%都生活在一二线城市。他们愿意支付高价来享受卓越的质量、体验和服务。 其中一大原因,是互联网平台的涌现。不同于过去以供应商及产品为核心的理念,互联网平台的本质是以消费者为中心。为了帮助零售商理解全渠道时代的消费者行为,我们将逐一描述四