《美国工厂》告诉我们，中国企业“出海”应该注意这些！

Bradley W. Hall博士华为前CHRO高级顾问高级人力资源专家华为人力资源转型引领者 Bradley W. Hall 博士 2010-2019 年曾担任华为 CHRO 高级顾问，是高级人力资源专家。Bradley W. Hall 博士任职期间主要负责带领华为人力资源部门由一般行政部门向世界领先战略人力资源部门转型并提供建议。Bradley W. Hall 博士曾是华为人力资源专家发展委员会的联合主席，该委员会负责提高华为 4,000 多名人力资源专家的专业技能。 深耕本土 东西贯通 任职于华为之前，Bradley W. Hall 博士负责 IBM 亚太地区18 个国家的领导力和组织发展变革（占 IBM 全球总业务的1/3）。在过去的十多年里，IBM 一直位列全球“最佳领导力企业”前五位。 在 IBM 任职期间，Bradley W. Hall 博士自联想收购 IBM 个人电脑业务后被任命为联想公司首席执行官的特别顾问。这是中国首次大规模收购一家西方公司。在联想，他负责为合并后的新公司设计组织架构和企业文化，将联想转变成为一家全球性的公司。联想成为中国企业全球管理的最高标准。 在加入 IBM 之前，Bradley W. Hall 博士是 AT&T（美国电话电报公司）的全球人力资源和培训负责人。在他任职期间，公司在人力资源领域的创新实践被普华永道评为全球第二。 Bradley W. Hall 博士 2009 年出版了著作《新人力资本战略》，并撰写了 80 多篇关于管理创新的文章。他同时还是杜克大学企业教育学院讲师。Bradley W. Hall 博士拥有杜兰大学工业组织心理学硕士和博士学位，博士论文主要研究方向为亚洲公司如何管理非亚洲员工。 3CONTENT目录2705Part 1：开工准备16Part 4：将公司推向下坡的善意决策09Part 2：蜜月期间的裂痕20Part 5：总结经验教训为成功开“处方”13Part 3：无法胜任的美国管理者Speech-演讲主题：塑造卓越全球企业—— 中国企业如何成为世界各国的“雇主首选” 4近年来，在中国政策支持、企业实力积累的基础上，越来越多的中国企业走向海外，寻求更广阔的发展空间。但是，鲜少有中国企业在海外能完全融入当地市场，它们或多或少都会遇到一些“水土不服”的状况。2019 年，一部纪录片《美国工厂》爆火“出圈”，引发热议。这部纪录片讲述了一家中国企业（福耀玻璃）走出国门，在美国开设工厂，并雇佣了美国当地员工的过程。影片呈现出的是在特定环境下特定行业中某一家企业的经营方式，它的成功经验未必能被原样复制，但其不足之处却能供后来者反思一二。美国战略人力资源专家、组织心理学专家、前华为高管Dr. Bradley Hall（白世文博士）看过《美国工厂》之后，认为导致影片中冲突的发生，是管理层在人才管理战略计划制定与执行上的失败。他对福耀案例从人力资源角度进行了深入剖析，并为此撰写了五篇针对性文章，为读者展示案例背后发人深思的独到见解，分析不同的方式将产生怎样不同的结果。文章的主要观点。以下为白世文博士 Part 1：开工准备 6每个项目经理都知道，在项目开始前进行规划是项目管理的金科玉律。如果规划方向都错了，那么项目注定会面临麻烦。同样，公司全球化也适用于这一金科玉律。好的规划是成功的基础。下面，让我们来看看联想在其全球化之旅开始前，是如何进行规划的。2005 年，联想收购了 IBM 的个人电脑事业部。一家中国的本土企业要收购一家全球化公司，两家公司的文化又极为不同。联想面临的关键挑战在于——“如何打造一支思想统一的全球化团队”。联想的全球化规划早在收购完成前六个月就开始了。当时，联想高管 Steve Ward 被任命为合并后新公司的 CEO，而我则有幸担任他的战略性 HR 顾问。促成联想的中国本土工作文化与 IBM 个人电脑事业部的文化结合，也是我的工作之一。我们先从访谈和调查开始。通过访谈和调查，我们让联想和IBM 个人电脑事业部的每名员工来定义目前两家公司分别有着怎样的文化，从而确定员工喜欢公司文化的哪些方面，不喜欢公司文化的哪些方面。之后，我们让他们描述，在他们心目中，新的联想公司应该是什么样子的，包括从事什么行业、目标客户是谁、竞争优势在哪里、员工为什么会愿意加入该公司并选择留下等。每天我们都会给员工发邮件，共享我们收集到的最新信息，说明我们又了解到哪些新内容，并征求他们的反馈。规划的正式项目输出是由员工主导下完成的雇佣价值主张。该主张为以下问题提供了答案：“为什么大家愿意为新的联想公司工作？”该雇佣价值主张清晰地描绘出公司的成功蓝图。员工们也能深刻理解这一主张，因为他们参与了价值主张的整个设计过程。他们知道公司渴望成为一家什么样的公司以及为什么会选择这样的发展方向。让员工参与开工前规划使得联想能从项目开始的第一天就走上正轨。 7在《美国工厂》中的福耀玻璃美国公司（Fuyao Glass America，FGA）则不太一样。该公司既没有明确未来希望获得怎样的成功，而且其董事长、管理者和员工对公司的未来发展都有着不同的理解。有时，也要听听员工对未提及的问题是怎么看的。在视频中，没有人提到专业发展或利益共享。FGA 公司的管理者和员工都很少提及“客户”一词。也没有人说过质量。所有人都在不停地讨论生产目标和利润。一位来自丰田的检查员在参观工厂时，一扇挡风玻璃成品爆炸了。在发生该事件后，一位中国副总裁悄悄地和自己手下的主管说，“玻璃的质量确实不够好。但如果要达成我们的目标，目前就无法提升玻璃质量。我们的目标一是产出，二是速度。”彼得·德鲁克曾多次表示，公司所做的每件事都应围绕理解和满足客户需求展开。如果你能一直比你的竞争对手更好地满足客户要求，自然会财源滚滚。华为的任正非有着类似的以客户为中心的愿景。他的所有讲话和华为所有政策都是围绕客户展开的。所有华为员工都知道，能与客户进行直接接触的同事才会手握重权。任先生还经常告诉员工，华为不需要太高利润，一点点利润就够了。与利润相比，更重要的是要赢取客户信任。华为的客户对此也是有感觉的。其中一位客户告诉我，在一个周五下午，他给爱立信打了个电话，告知对方网络有问题。爱立信的员工表示：“不是什么大问题。我们到周一会解决的。”之后，这位客户又告诉我说：“我们给华为也打了电话，他们的 15 名员工在 30分钟内就已经赶到现场而且在解决问题前都没有睡觉。”华为的愿景是清晰的——“我们对待客户需求的方式和其他所有公司都不一样”。迪士尼是倡导“以客户为中心”文化的另一代表。我的一位朋友之前曾在迪士尼工作了五年，是负责设计和建造香港迪士尼的高管。在我看来，香港迪士尼能为客户提供全球最非凡的体验，他们把娱乐和客户服务提升到了完美境界。现在，我们再来看看 FGA 公司。FGA 的愿景似乎是尽快实现盈利。怎么实现呢？只提供较低水平的工资，要求员工加班，让员工乖乖听话。FGA 的司歌歌颂艰辛和勤奋工作，似乎很好地定义了公司文化。在纪录片的结尾，公司董事长表示：“活着的意义就是工作。” 8为了尽快实现盈利，FGA 公司将员工的最低时薪定为 12 美元。而与其抢夺同一批员工的两家公司 Target 和Costco 提供的最低时薪分别为 13 和 15 美元。而且，这两家公司还大方地为其员工提供了健康和退休福利，每年两周带薪假，其他带薪假（如去医院看病、参加孩子学校活动），周末休息（无薪）等。在这种情况下，请问谁会愿意在一家到处都是玻璃碎片，而且还要在 400 华氏度的玻璃制造机器旁工作的危险工厂工作？只有那些无法找到更好工作的人才会选择加入 FGA 公司。在 FGA 工作的典型美国员工似乎都在 50 到 70 岁之间，教育水平低，而且体重超重。在一家需要整天站着工作和快速走动的工厂，我不禁好奇这些员工是如何忍受体力要求如此之高的工作的。FGA 的中方员工则抱怨，美方员工的工作效率太低。他们说对了，FGA 的美方员工确实动作慢，而且容易疲劳，因为工厂雇佣的是低素质的员工。为什么他们只能招到低素质的员工？因为他们提供的工资太低，不足以吸引高素质员工加入。而且关于人们为什么要选择加入 FGA，公司也没有传递出清晰的信息。在这一点上，华为有过同样的教训。2010 年，华为给应届毕业生提供的基本工资水平比市场要低，但其年度奖金和长期激励则比市场高。那一年，顶尖的应届毕业生都选择了阿里巴巴和腾讯公司。今天，华为为某些关键岗位提供的工资水平比市场要高得多。比如，《日经亚洲评论》上就有报道称华为现在所招聘的部分博士应届生（技术专业）的年薪可达到 200 万人民币。要在其他国家成功管理公司需要高素质人才。要想招到高素质人才则需要公司制定详细的愿景，而且确保愿景能平衡股东、客户和员工的需求。具体规划应包括公司如何开展竞争，如何与员工分享利益、对新文化的描述以及雇佣价值主张等内容。如果具体的制定和规划过程是透明的而且是基于员工输入进行的，员工就会理解并确保自己的日常行为以及同事的日常行为能够帮助公司实现愿景。当然，高层主管有权对愿景进行最终调整——员工也会接受这一点。高层主管需要制定并公开一个文件，向 FGA 公司的客户、供应商和员工说明公司将如何确保他们都能获得价值。员工招聘总结 Part 2：蜜月期间的裂痕 10蜜月期是充满善意的时期，因为中美双方员工试图建立友谊，并展现出包容和友善。但遗憾的是，工厂开张时，部分人力资源管理决策已经把福耀玻璃美国公司 (FGA)推上了失败的道路，原因有三：福耀董事长说，FGA 将像美国本土公司一样运作。招聘者兴奋地把美国化运作的计划告诉求职者。然而，美国化运作是一个没有计划的理想宣言，并没有进一步的交流探讨。在所有的组织中，“每一个交流真空都将被填充。”公司可以填充它；否则就由员工来填充。它总会被填满。在没有计划的情况下，福耀董事长和中方管理者朝一个方向前进，而美方高管和经理们则朝另一个方向前进。员工们试图从上级那里理解看似不相干的决策。最终，他们通过谣言填补了沟通的空白。美国员工们认为，公司真正的愿景是“尽快赚取尽可能多的利润，使董事长受益”。在古代，百姓为了皇帝的利益而鞠躬尽瘁，有些皇帝则不关心百姓的福祉。在很多美国人眼中，这种痕迹在中国可能仍然存在，但它是可以改变的。华为就是一个变革典范的例子。华为支付给员工的薪酬远高于市场平均水平。其薪酬哲学的基础是“贡献与共享”。在华为，全年都有一个非常严格的评估，以确保价值贡献与价值分配是一致的。任正非先生选择持有华为 1.42% 的股份来打造这种文化。他从这块“馅饼”里只拿一小部分，然后专注于做大“馅饼”。福耀的财富分配哲学则截然不同。据媒体报道，董事长的资产净值估计为 24 亿美元。然而在中国，视频中一个工厂工人说他们每个月只有一到两天的假期，每年只有一周的假期与家人团聚。福耀玻璃在中国的平均工资是 4 千左右，而且还需要员工加班加点才能赚到。第二，当地管理者无法胜任所在岗位；第一，全球化战略方案尚不清晰；第三，员工能力不达标，无法达到福耀中国工厂的生产率标准。全球化战略方案不清晰 11FGA 的计划是让美国总裁和副总裁最终负责经营公司。然而纪录片中，美国管理者们的领导能力似乎低于典型美国高管的平均水平。举例来说，副总裁的名字叫戴夫。在成为FGA 副总裁之前的 11 年里，戴夫经营着一家冰淇淋店。他没有大学学位，没有工厂工作经验，也没有管理经验。和大多数 FGA 的员工一样，戴夫无法胜任他的工作。当董事长说他想在墙上挂一幅画，而戴夫告诉董事长他不能移动火警警报器时，我们就能观察到戴夫的性格。我看到很多在华为的外国员工试图告诉华为所有他们不能做的事情。但华为支付薪水给这些员工是为了在合规的前提下完成工作，这样性格的员工对一家外国公司的成功是非常不利的。员工在被录用前必须经过仔细的筛选。一位美国主管科特也在影片中出现。大学毕业后，科特做了三份工作，其中两份工作时间不到一年。此外，他还做了一年的实验室技术员。他没有制造业或专业的领