知易行难：破 解券商数字 化转型难题，探索成功之 路麦肯锡中国证券行业系列报告知易行 难：探索券商数字化转型成功之路2021年12月 知易行难：探索券商数字化转型成功之路1序言 拥抱变化，证券行业数字化转型是大势所趋第一章 他山之石，借鉴国际券商数字化转型实践第二章 找 准 方 向 ，明 确 券 商 数 字 化 战 略 定 位第三章 高屋建瓴，绘制券商数字化转型蓝图第一节 数字化应用——从客户体验出发，响应业务场景的多元需求第二节 数字化基础——为业务提供坚实的技术支撑第四章 创新治理，为数字化转型成功保驾护航第五章 循序渐 进 ，规 划 转 型 蓝图实施 路 径结语521511233337 知易行难：探索券商数字化转型成功之路2资本市场数字化是大势所趋。随 着区块链、云 计算 、人 工智能等 新 技 术 应用日益广泛，各类市场主体均将数字化作为重中之重。作为资本市场数字化转型主力军，证券公司等中介机构近年来持续加大科技投入。2017-2020年券商整体科技投入年均增长33%，科 技投 入占营业 收 入 之 比 从4.2%上升到9.1%。其中，第一 梯 队 券商 在科技投入上超过同业平均水平，三年间科技投入年均增长近40%。数字化转型已成为券商的战略重点，然而数字化投入的结果却令人喜忧参半。根据麦肯锡全球调研显示，全球范围仅有16%的企业认为自己的数字化转型取得了持续成效 。除了小 部 分 成 功 先 行 者 之 外，许 多券 商都 感觉自己 在 进行一场“军 备竞 赛”。为了赶超行业一流竞争对手，券商需要在人才、 知易行难：探索券商数字化转型成功之路3科技等方面进行大量前期投入。然而受制于组 织、能力与文化，这些 数字 化 举 措 的落 地执行并不理想。即使成功建立起部分数字化业务，其经济效益也不及预期。这让多数资源受限的中小型券商在进行数字化决策时迟疑不决。纵览众多国内券商的数字化转型实践 ，我们 也 发 现 一些 共 性 问 题 ：问题一、只有“数字化”，没有“转型”：部分券商理解的数字化转型仍然是传统IT转型，转型方向以优化工具效率、优化系统架构 、引 入 新 工 具 进 行 科 技 应 用 为主 要目的 ；而非由业务战略驱动、与业务有机结合的数字化转型。这样一来，虽然券商的单点单线技 术 能 力有 所 提 升，但 顶 层 驱 动 力不 足 ，业务 参 与 感 弱，组 织 支撑 也 不 配 套，因 此 很 难取得可观的业务效果。问 题 二 、盲目 跟 风 ，路 径 和 节奏 不 清 晰 ：我们注意到券商的数字化战略高度同质化，大家一味追 赶业界“时髦”趋势而未充分结合自身业务基础，未能制定出符合自身业务目标的数字化蓝图，数字化转型节奏与业务发 展 需 求 脱 节，导 致 资 源 盲 目 投 入 与 重 复 建设。问题三、从业务构想到数字化实现的传导走形：即 使 客户核 心 需 求 较 为 明 确 ，但 由 于在能力角色、流 程 机制、交付 标准等方面存在缺失，客户需求在转化为数字化产品的过程中层层失真，时常以“拼凑”功能模块交差，最后的产出成为“鸡肋”。以零售财富管理为例，大多数券商都提出“极致客户体验”，但落实到客户端APP上的表现却参差不齐。问题四、组织支撑体系不匹配，治理水平成为执行瓶颈：众多券商普遍存在组织壁垒、部 门 孤 岛 、复 杂 冗长 的 审 批 流 程 、自驱 型 专业人才缺失和科技基础设施不足等软基因问题，这些问题大大阻碍了券商打造科技硬实力，券商组织文化变革往往“没跟上”，产品经理和项目团队在疲于应对冗长的审批手续和繁复的跨部门协调过程中也消磨了热情。此外，科技治理架构、预算管理、项目管理等科技组织管理机制混乱，也是导致数字化转型失败的因素。针对中国券商在数字化转型过程中的普遍困惑 ，我们 基于国内外 领 先 企 业 的 最佳实 践 经验 ，围 绕“明 确目标 定 位 、绘 制 一 张 蓝 图 、创新治理模式和规划实施路径”四大 维 度，提出有针 对 性的 破 局良 策 ，希 望助国内券商一臂之力。 知易行难：探索券商数字化转型成功之路4 知易行难：探索券商数字化转型成功之路5 过去30年，数字 化 一直 在 改变全 球资本市场 的 功 能 和 格 局 ，国 际 领 先 投 行和券商积极拥抱数字化，其数字化转型之旅历经三个阶段：第一阶段：20世纪90年代“零售线上化”伴随 互 联网发 展，券商开 始 推动零售业务线上化。这一时期也诞生了互联网流量平台这一类新玩家，它们通过卓越的线上体验和超低费率快速积累客户。传统 券商在佣 金市场化 后纷 纷进行财富管理转型，加大科技应用，通过搭建金融产品超市和线上线下联动的平台化投顾体系实现降本增效，在竞争激烈的零售财富管理市场获取份额。第二阶段：21世纪起初十年“机构平台化”机构销售交易逐步成为金融机构的重要收入来源，因此国际投行纷纷借助数字化手段打造平台化机构业务。这些举措反映在前端包括机构客户平台和销售管理平台、电子化交易平台；此外，其 在中后台运营与风 控 方面也广泛使用数字化工具。除了权益类业务，海外FICC业务 的 信息 化 水 平 较 高，领 先投行均投入建设了跨市场、全品种、多币种的前中后一体化交易平台（图1）。第三阶段：2010年前后“全面数字化”随 着大 数 据 、人 工智能 、云 计算等技术发展，国际投行加速数字化转型，围 绕 零 售 、机 构 、投 行、资 管 等 各 业务全价值链，实现流程自动化、运营智能化、管理精细化。一方面，金融危机后投行需要通过数字化实现成本节约和资源整合；另一方面金融机构普遍意识到数字化能力决定了未来的核心竞争力，因 此 充 分 利用 金 融 科 技自上而下推动变革。纵览国际证券行业的数字化转型历程 ，我们 提 炼 出以 下三 点 洞 察： 知易行难：探索券商数字化转型成功之路6图1从国际实践来看，权益和FICC业务整体数字化程度较高外汇和大宗商品利率信贷股票结构性产品权益衍生品主经纪商投行/资本市场研究资料来源：麦肯锡分析数字化程度低高权益FICC投行/资本市场/研究整体收入规模市场结构投资低延时交易平台和自营量化交易；部分快速发展的亚洲市场（如中国、韩国）还在定义高频交易规则通过技术赋能，更好地实现存量管理和获取客户流动性高流动性的政府债券和清算掉期正在转向电子化；亚洲监管机构在效仿欧美监管，但在某些情况下滞后1-3 年场内为主，高电子化和流动性混合场外为主，低流动性高效的交易平台和交易后服务对私募至关重要非流动性产品需要估值和风险平台来提升效率；多交易商平台在亚洲是创新领域倾向于高度电子化、技术驱动的执行；然而在亚洲，在岸交易要求和当地法规增加了复杂性活跃的多银行市场透明和市场驱动的定价多经销商平台RFQ协议以线下渠道为主复杂的模型驱动定价系统创收对技术的依赖性有限对复杂定价和执行工具的依赖有限科技支出占收入的百分比较低创收依赖于对价值链多个环节的大量技术投资需要高度复杂的定价和执行工具/平台科技支出占收入的百分比较高 知易行难：探索券商数字化转型成功之路7洞察一：数字战略与业务战略密不可分从业务角度，我们发现，由于券商的业务特质及数字化需求不同，科技在券商不同业务条线数字化转型中扮演的角色也各异。总体来 说 ，面 向 零售端 的 财 富管 理 业务 走 在 科 技引领创新的前列，不断提升数字化体验已成为所有券商发 展 零售业务的基本要求。与之相配套的有数字化投顾平台与大数据应用，旨在构建大数据驱动的平台化顾问型投顾体系。此外，国际投行也在不断完善机构客户服务平台、机构客户销售管理平台（机构CRM）、FICC大交易平台与量化私募平台，以提升现有客户体验并捕捉新兴业务机会（图2）。以 机 构交易做市见长的券商需要打造全品类整合交易平台，赋能机构销售交易业务实现突破式发展。在资管业务领域，数字化能帮助券商捕捉投资机会并实现智能风控。在机构化和券商从方向性自营向机构销售交易转型的大趋势下，国内金融机构客户的数字化需求攀升，而在针对机构和企业的2B业务 数字 化 方 面，国内 券 商 仍 处 在起步阶段，在业务结构和产品供给上都与成熟市场存在差距。图2机构销售与交易相关数字化趋势证券托管和结算机构交易商间经纪机构KYC / 参考数据数字化应用和工具资管机构银行对冲基金企业其他单交易商平台人工交互语音，面对面，电子，彭博即时通讯等多交易商平台直接API数据OMS / EMS(自动) 定价和(自动) 执行执行算法交易处理，例如确认工具、结算引擎风险与财务，例如总账，估值引擎价格发现图表和分析研究的电子分发订单输入和工作流潜客挖掘客户跟踪和盈利交易前合规基础设施网络安全市场数据交易数据客户和交易对方数据、员工数据...交易前分析服务销售支持赋能交易和执行客户市场基础设施和服务提供商一站式平台销售赋能交易电子化流程自动化12345端到端价值链X-Y%当前在能力上的技术支出占总技术支出的比例5~10%3~5%3~5%15~20%10~15%10~20%30~40%8~12%数字化投资重点各类客户工具交易前分析服务客户交互销售支持赋能交易和执行交易后（含中后台）资料来源：麦肯锡分析 知易行难：探索券商数字化转型成功之路8洞 察 二：基于自身特点 ，找 准 战 略定位从国内外金融市场的发展历程来看，券商的数字化转型与其战略定位紧密相连，具体有“科技引领”和“聚焦突破”两类发展定位（图3）。纵 观 国际 资本市场，全 球 只 有5-10家领先券商可以实现科技引领的数字化战略。这类券商普遍业务规模大、客户基础强 ，具 有“ 为 技 术 买 单 ”的 实 力，它 们 会 全 面采纳价值链上的各种数字化技术，并探索用科技手段从根本上改变现有商业模式的机会，自建核心系统平台并实现能力输出。而与之相比，大多数中小券商更适合聚焦的数字化转型方式。这类券商的数字化投资相对有限，量入为出，以“降本增效”为目标，看重保护客户业务和压缩运营成本。无论如何，数字化给券商带来的潜在价值都十分显著。基于两种数字化定位的券商都通过端到端自动化投入实现了约25%的服务和运营成本节约，并 能 实 现4%-12%的收入增长。图3国际投行对于数字化有“科技引领”和“聚焦突破”两个发展方向较强•科技投入预算充足•积累了较多数字化项目成功经验•通常率先进行数字化尝试一般•科技预算有限•数字化成功经验有限•通常是数字化追随者一般•业务侧重于非流动性、复杂产品，对数字化需求低•客户定制化需求较多，倾向于线下沟通且对增值服务付费意愿强•较强•业务侧重于高流动性、平台型业务，业务规模效应强•客户交易需求大，且对交易成本敏感数字化能力业务对数字化依赖程度聚焦突破对数字化投入领域进行选择性投资,以实现投入产出最大化路径选择？大力投入数字化以避免丢失份额、关注降本增效以提升资本收益、或战略聚焦对数字化依赖程度低的业务？科技引领“全力数字化”，必须全面打造数字化能力以维持业务领先资料来源：麦肯锡分析 知易行难：探索券商数字化转型成功之路9洞察三：敏捷组织和能力建设双管齐下在深化业务数字化转型的同时，国际领先金融机构非常重视组织支撑和数字化能力建设 ，它 们 将 营 收 的~15%用于数字化投入（图4），并且大力吸引数字化人才（许多投行数字化背景人才占比都在25%以 上）。更重要的是 ，领 先 投 行 非常关 注 科 技 文化 宣导、高 层对科技的重视和推动、业务与科技的高度整合，并借鉴科技企业打造敏捷组织，从而实现大规模数字化业务或成功孵化数字化创新项目。麦肯锡组织健康调研发现，组织敏捷性和经营业绩间存在明显正相关关系，数据库中70%“最健康”的企业属于敏捷型组织，它们的数字化成功率显著高于同业，并有两倍的可能性取得优于同业的经营绩效。国内券商可以充分借鉴国际证券行业的数字化转型实践，基于自身战略重心和资源禀赋有的放矢推动数字化转型。大型综合券商可 通 过 全 面 数字 化 业务 模 式 ，实 现自身转 型的同