A 实现 企业升级 全球最高管理层调研（第 19 期） 首席 财务官 IBM 商业价值研究院 B IBM 商业价值研究院联合牛津经济研究院对 2,102 名首席财务官开展了调研。我们通过 184 次面对面访谈和 1,918 次电话采访，收集定量和定性调研结果。本 CFO 报告从收集的全部数据样本中选出 1,996 项有效回答作为分析基础。 来自 112 个国家或地区 20 个行业的 12,800 多名高管参与了我们本次最新调研，涵盖 6 种高管层职位。我们使用 IBM Watson Natural Language Classifier 对高管身处各自环境所作的回答进行分析，并确定总体主题。我们还运用聚类分析和判别分析等各种统计方法，仔细研究所收集到的数百万个数据点。 1 财务职能至关重要 几乎各个行业中的企业都在经历一次长期变革，而此变革的目标是实现基于平台的新业务。为了保持繁荣发展，企业需要对其业务和运营模式进行数字化重塑。CFO 继续在提供分析洞察方面发挥重要作用，帮助企业将资金投入新的商机。而此过程中的关键因素就是高度协作、步调一致的最高管理层团队。CFO 的最新任务是，帮助引导企业的战略方向并不断迭代革新，这就需要财务部门做出相应的变革。令人吃惊的是，近一半的 CFO 表示，他们自己的财务组织达不到要求。 2 更广阔的天地 来自全球最高管理层调研的观点 尽管互联网引领平台变革已有二十年的历史，但探寻未来发展之旅从未停歇。发展趋势始终不明朗。如今，“赢者通吃”型企业在不断增加，但协作式生态系统同样日渐盛行。即使在行业集中度日益提高而竞争程度趋降的某些行业，创新也未曾放慢步伐，当然这并不出乎意料。未来该走哪条路？ 蓬勃发展的企业不会静待下一个转折点的出现，坐等新技术、新业务模式或新生产方式闪亮登场之时。他们深知，重塑企业的关键不是等待时机，而是不懈努力。必须以坚韧不拔的精神开展持续重塑，这意义比以往任何时候都更为重大。即使现状不错，也要居安思危，不断寻求并实施变革。 根据最高层主管调研的回答、IBM 客户互动以及我们与学术机构的合作成果，我们撰写了 IBM 全球最高管理层调研第 19 期“传统企业逆袭”报告，其中的四个主题描述了不断变化的业务格局。1 3 颠覆潮头，自信起舞： 传统企业大步向前 颠覆已然退潮？非也。虽然实际发生的颠覆比大部分高管预期的要少。只有不到 30% 的受访者表示，他们正在经历重大颠覆；预计的大规模颠覆并没有如期而至。发生了什么？随着行业日渐整合，初创企业失去了风投资本的青睐，或者说，它们被传统企业抢了风头。受访的最高层主管对这种情况感到困惑，他们表示，最令自己担心的并非可怕的数字巨头，而是曾经行动迟缓但现在锐意创新的业内传统企业，他们已经获得了先发制人和逆袭的能力。 颠覆并没有沉寂下来，而是在传统企业中逐渐积累，蓄势待发。这些传统企业通过不断重新分配资源，投资前景光明的新兴领域，精心谋划自己的优势。他们已经学会如何快速行动、快速试验、快速迭代。他们不断重塑自我，而不是在竞争对手的压力下被迫重新考虑选择。 重塑之旅，建立信任： 通向个性化的道路 个性化是增加收入和培养忠诚度的大好机会，但是由于缺乏真实的客户洞察，太多的企业因为达不到预期目标和令客户失望而身陷险滩。领先企业正在开辟获取洞察的新途径；他们是设计思维的践行者。他们借助数据研判环境，创设情境，揭示深入的客户洞察。为了提供设计精巧、不可抗拒的客户体验，他们不是从解决方案入手，而是致力于提出下一个最合适的问题。 他们擅长开展两项活动，一是与客户共创，二是制定详细的体验路线图。这些活动产生丰富的洞察，支持有针对性的个性化工作，此外，还产生同样重要的附加影响：传播信任。在共创社区中，同伴之间的信任可以转移到企业，通过骨干影响者扩展到社区外部。同样，体验之旅路线图通过向组织内部的客户灌输“勇于担责”的企业文化，加强信任。领先的组织致力于发现未得到满足的客户需求，而不会一味地通过个性化追求忠诚度。他们努力赢得信任，并证明值得信任的理由。 4 统筹谋划，迎接未来： 拉动平台业务模式 哪家企业不想成为亚马逊或阿里巴巴呢？每个行业都有一些勇敢无畏的企业大胆尝试各种业务平台，通过协调消费者与生产者之间的直接互动，营造令人眼花缭乱的网络效应，带动其他企业朝着同一方向快速发展。企业需要认真考虑：是否要重塑自身，拥有和/或参与平台业务模式。但无论如何，成功的“法则”就是不断与时俱进。 平台模式打破了传统优势。这些传统优势主要来源于专利优势创造的价值。平台运营者通过互惠原则创造价值，他们为平台上的组织网络培养双赢的价值主张。首先，平台所有者时刻准备好重新分配资源，从保护市场份额转变为在新市场中开拓创新。在高回报潜力的吸引下，28% 的受访最高层主管表示，他们的企业打算重新分配部分资本，用于构建平台。据估计，过去几年加上未来几年重新分配的资本将高达 1.2 万亿美元。 积极创新，与时俱进： 企业实现敏捷运营 受访的首席执行官表示，他们认为愿意进行试验并且赋能员工，是决定企业能否获得成功的两项最关键能力。领先的组织从最基层入手重新思考员工架构：实施由跨职能团队构成的更灵活多变的工作结构，培养自主性以及鼓励持续学习。对于很多最高层主管而言，最初的想法是拉近客户距离，更好地响应客户需求。 这些组织中的领导期望员工能够积极思考和重塑自己对企业未来行动的看法。重塑者明确指出，他们重视智慧试验，快速响应市场变化。重塑者不是让他们的员工躲在后面，而是鼓励他们担任“前线侦查员”。 CFO 所见略同，最具前瞻性思维的敏捷者 CFO 表示，他们的企业及财务职能部门已经准备好抓住未来的机遇。我们采访了超过 2,100 位 CFO，旨在更深入地了解 CFO 职位的演变历程。在本报告中，我们探索了为应对全球最高管理层调研中所述的不断变化的业务格局，CFO 的职责如何演变。 5 CFO 观点 开放的议程 很多高管认为，随着创新型行业传统企业占据主导地位，越来越多企业从偶发性转型转向持续迭代重塑，先前不为人知的行业竞争对手的突然出现所带来的颠覆浪潮可能会趋于平复。尽管最高层主管可能获得了暂时的喘息之机，但他们也敏锐地意识到，威胁依然存在。 对于 CFO 来说尤其如此。四分之三的 CFO 认为企业当前的业务模式面临某种威胁。60% 的 CFO 指出，更具创新精神的竞争对手会提供更有吸引力的价值主张。三分之一的 CFO 表示，新进入者正在抢占市场份额，大约六分之一的 CFO 认为，产品商品化正在侵蚀利润空间，同时还面临着线上和移动渠道的威胁。最令人担忧的是，六分之一的 CFO 认为他们的企业在实现增长方面遇到困难，这是他们面临的首要问题。 与此同时，最高管理层的职责也发生了变化。更多的企业希望不断地开展试验并利用新商机，而不是简单地防御威胁，他们还经常与其他实体开展合作。CFO 与其他企业合作追求新战略举措时所持有的观点才是重心所在。 6 一段时间以来，CFO 的工作议程远远超出了合规和报告的范围。在大多数情况下，CEO 依赖于他们的 CFO 伙伴来获取分析洞察，用于优化企业运营绩效并制定企业战略。2 如今，随着企业在实现数字化的道路上不断前进，CFO 在评估新机遇和调整投资以抓住新机遇方面的建议已成为企业发展战略中更为重要的一部分。 无论是否已经准备好，CFO 的工作议程覆盖了方方面面，其中包括五个重点领域。多年以来，我们对财务领域高管进行了深入的调研，以更好地了解他们眼中的最重要职责。我们发现，他们的工作重点并没有发生很大的变化，但他们却在一直提高工作标准。按照惯例，CFO 的使命是帮助企业抓住战略机遇：推动增长、降低成本和管理风险。为了做到这一点，他们利用数据来提供分析洞察，从而了解战略执行情况（见图 1）。 近三分之二的 CFO 表示，他们议程上的五大任务都是重中之重。然而，根据 CFO 对其财务组织的评估，他们在所有这些领域都存在不足。虽然这些差距并非难以超越，但它们确实存在。大约一半的 CFO 认为他们的财务组织在工作效率方面无法满足实际需求。 CFO 表示，他们的组织正在寻求实施基于并购的有机增长战略。他们积极管理企业资本分配，以助力实现增长计划，并承诺为兼并和收购 (M&A) 尽职调查提供财务资源。 图 1 全方位 CFO 的议程包括 5 个任务关键型活动 执行 战略 推动 增长 降低 成本 管理 风险 提供洞察 数据 7 CFO 将分析作为发现新增长机遇的一个关键来源，并通过整合企业数据与外部市场和竞争对手数据来提供支持。此外，CFO 可以利用强大的场景和假设分析来评估收购机会。 运营效率对 CFO 议程同样重要。为实现这一目标，CFO 将运营流程精简和数字化作为主要手段。并购尽职调查的一个重要组成部分是，制定与并购而来的知识产权和业务模式相关的规模经济清晰图景。同样，对新数字技术进行资本投资以提高运营效率是 CFO 优先考虑的问题，66% 的 CFO 认为，财务运营精简和数字化对其企业发展至关重要。从利润等式来看，这主要是关注降低成本，而等式的另一个要素是增加收入，提高利润，从而拓宽了财务组织的作用范围。 正如预期的那样，风险管理仍是首要议题，62% 的 CFO 关注从网络风险到运营风险等各类风险。用于识别、评估和尝试预测风险（尤其是那些与市场竞争格局颠覆相关的风险）的分析技术是管理这些风险的关键。 最后，随着对利用分析来获取深入洞察的期望不断升高，CFO 所能做到的已不仅仅是削减成本和管理风险，而是推动增长和制定战略。61% 的 CFO 将企业数据整合视为一项关键举措，进而实现分析能力，全面提升运营绩效。 CFO 获取并利用分析洞察，帮助他们评估战略商机的价值，包括任何潜在风险。另一方面，CFO 可以从风险和回报的角度，提供并帮助解释新商业化机遇的效益分析。分析能够产生必要的洞察，用于评估增长机会（无论是有机增长机会还是并购增长机会）的资本分配风险和回报情况，并设定预期回报标准。 当每笔投资产生收益时，CFO 将与其他最高层主管共同评估预期回报能否实现、如何实现，解释细微差别，并进行适当调整。在当今快节奏的数字化商业环境中，这种快速调整、敏捷应对变化的能力最为重要。同时，CFO 还需要具备其他能力，那就是与其他最高层主管开展开放、持续的合作。 “对我们来说，成功意味着持续的盈利增长和风险最小化。我们只能通过不断获得深入洞察来做到这一点。” 美国某消费品行业的首席财务官 8 为更有效地理解企业如何获得成功，我们应用聚类分析方法，将参与本次全球最高管理层调研的 12,500 多位受访者划分成若干截然不同的类别。由此产生了三个原型，我们称之为重塑者、实践者和渴望者（见图 2）。我们将企业归入上述三类原型之一，他们处于数字化重塑™ 的不同阶段，并从各自的位置出发，定睛于未来的机会。 重塑者是最优秀的群体。重塑者表示，他们的收入增长和盈利能力均优于同行，而且在创新方面同样处于领先地位。重塑者企业中各组织密切保持步调一致。他们表示其高管团队会开展高度密切的协作，并进一步优化业务流程，进而支持他们的战略意图。这些企业并不自我封闭，各自为战。鉴于过去在管理变革方面的成功经验，他们对于自身的企业转型能力颇有信心。此外，他们还制定了明确的变革管理战略。 图 2 三个原型 重塑者 CFO 在行业中 处于领先地位 重塑者 实践者 渴望者 29% 35% 36% 高收入增长率 高盈利能力 引领创新 9 重塑者重新安排资源，旨在获得规模化的全新价值来源（广泛的合作伙伴网络），从生态系统中发掘新的价值。他们在与客户及合作伙伴共同创新和紧密合作方面也遥遥领先。他们已经重组企