时间：2020/6/30嘉宾：IR 沈总市场定位精锐教育市场定位是在高端市场，80%收入都是来自于1对1业务；而新东方、好未来更加侧重于终端或者大众市场的产品，他们的服务主要的产品其实也是1对25大班的班型。精锐教育目前在全国40多个城市有450家学习中心、7500名全职老师。业务板块精锐最大的业务板块是1对1，占到所有业务的80%。主要针对三年级到高三的学生提供课外辅导、课外补习的服务，科目涵盖了中高考所需要的全部的科目。除此之外，我们还有两个高端的针低年龄段的小朋友的产品。一个叫至慧学堂，主要针对3—8岁年龄段的小朋友，它是小组课的形式，一个班级大概8个人或者10个人，以教素质教育、教逻辑思维开发为主。另外一个是小小地球，用英语教小朋友，同样也是针对3—8岁这个年龄段，8个人或者10个人的班型。我们对幼小年龄段也做了一些升级，包括课程年龄层次的提高，希望能够做一些幼小衔接的课程，在科目上也是在做一些跨科，这个大概占公司收入来源15%左右。另外我们在2018年8月的时候收购了一个天津的品牌，叫做天津华英，体量大概在每年一点几个亿的收入。1对1业务投资人一直比较关心的是1对1的业务，会觉得1对1是不是成本结构比较高，不太容易做到规模经济的产品，精锐的竞争优势在哪里？精锐一直想给资本市场传递的消息是我们是希望能够做到全国范围内少数几家能够把1对1做到有盈利的模式，能够在全国范围之内做到盈利性的复制扩张。其实1对1是一个门槛比较低的产品，换句话来说我们每一个老师都是可以自己出去开1对1，但是你要把它做到规模化是很难，更加难的是在规模化的同时产生盈利。精锐的优势在于我们有收高价格的能力，我们是把1对1产品放在高端市场去做，其他的竞争对手，例如一些地域性的机构，只是把它当做是中端市场去做。精锐是有收高议价的能力，家长之所以愿意为高昂的学费买单，一方面是因为1对1的提分效果比较快，家长很明显地能够看到孩子的学习成绩提高了。来参加1对1的很多都是中等、中等偏下的需要补差的学生，这些学生如果去参加名师的大班课没有特别大的意义，因为他在班级里听不懂的东西出去上个补习班照样还是听不懂。这些学生需要有人在边上指出学习当中的一些问题、设定学习目标、纠错，这样一些针对性的服务。精锐有94%—95%的录取率，对家长来说，一年在精锐这边花3-4万，把一个上不了高中的一个孩子带到高中，他们也是很愿意为这样的学习成果买单的。另外一方面，我们校区里面装修、硬件也是比较好。我们今年也是在做一些校 区装修升级，希望打造一个星巴克式的学习体验。服务方面，和学大相比我们更加重销售端、轻服务端。特别是今年我们把用户满意度提到一个很高的高度，所以你如果去上1对1，我们会给你进行一系列的性格、能力方面的测试，十几个维度，帮你匹配最好的老师。每次上课之前我们要求老师把讲义发到老师的手机APP上，上完课之后老师跟家长之间互评，老师还要告诉家长小朋友的上课表现、进步空间、学习重点，这种服务是在其他机构是享受不到的。随着消费升级，大家也越来越需要高端的教育，高端的1对1的培训和辅导。这个就解释了为什么精锐能够收这么高的价格。除此之外，公司拥有非常精简的成本结构。精锐是做1对1为主，我们在做稳步扩张阶段公司的毛利在50%左右，新东方和好未来他们的毛利也是在55%这样的水平，没有差太多。其实整个公司都是非常KPI导向的业绩考核。我们文化上更加中央集权式，我们整个集团会去制定每个事业群、每个省区、每个城市，到每个校区的预算。我们每周都会去复核这些业绩，把管理发挥到极致，这也决定了整个公司能够做到非常精简的成本体系。精锐拥有非常标准化的服务流程，无论是从老师培训、教研、公司内部管理，包括你走进400多家的精锐，每一家对你的服务都是一样的，接待、考核、测评都是非常标准化的体系，这能够保证公司在全国范围之内迅速地扩张。第一点是我们收高定价的能力，第二是我们非常精简的成本结构，第三是标准化的运营体系，所以我们能够作为少数几家把1对1产品做好的企业。疫情下的进展我们从2月份开始就把学生陆陆续续转到线上了，短短几周之内把50%-60%的学生转到线上去。其实公司过去几年也有一些对在线公司的投入，甚至说对在线的教研研发方面的投入。疫情当中公司的表现也证明了公司是完全能够顺利转型成为一个在线的教育公司的。我们疫情当中大概有十多万的学生在线上课，家长满意度、用户满意度保持在很高水平，一直在90%以上。除此之外，退费率也是保持在很低的水平，退费率最低的时候大概是在3%，基本上就是5%—7%的水平浮动，比疫情之前我们正常的10%的退费率还要低。其实也是证明了家长学生对我们在线服务还是比较认可的。我们现在已经有160家拿到了复课许可证，生活学堂拿到了40多家，小小地球拿到了10家左右。5月份对公司来讲最艰难的一个月，尤其是3、4月很长一段时间，政府也没有说学校什么时候开学，中高考时间也没有定，又有很多在线机构涌入这个赛道，提供了很多免费课程。1对1课程从属性来讲跟班课还是不一样，班课一旦开了之后很少有人会不听，但是1对1学校也没有开学，可能提分的需求就没有那么急迫，有些学生会选择暂停上这个课，所以其实对我们来讲3、4、5这个季度是最艰难的一个季度，但是5月中下旬的时候，随着学校的开学，培训机构拿到复课许可证，我们也看到需求非常快速的起来，每周学生数成倍增长。6、7、8月对公司的情况会好很多，6月需求起来比较快，随着中考、高考和暑假的来临，尤其是5月份开始，公司战略转守围攻了，希望把过去疫情几个季度落下的一些新签学生数也能够迅速补上。 我们在线还是以1对1为主，还是去做高端市场的产品，这个市场定位还是比较清晰，我们不会再做什么大班产品，跟已经红海的市场再抢一份市场份额。公司还是想做在线也是做高端产品的在线1对1，我们具体的举措还是用OMO的方式，线上线下结合的方式。在我们的一些核心城市，我们其实还是以线下的扩张为主，线上是一个辅助的作用，线上便利性，还有确实是性价比比较高的一个产品，其实在那些城市线上是会做一个辅助的作用，但那些城市还是以线下扩张为主，那些城市的家长更偏重于教育的互动性和服务体验。在一些我们还没有形成规模经济的城市，我们希望用在线成为收入增长点。比如某个城市我们只有3个学习中心，当时这3个学习中心只能覆盖3—5公里的这些学生，我们相信我们用OMO的方式，我门获客其实是通过线下的学习中心去获，我们还会有AI体验中心，建立品牌形象，在那边进行签单，还有包括学前的一些服务，包括说学前的性格能力测试，学前考试，还有一些服务都是线下门店或者体验店来做，上课可以选择线上上课，本地化教研能够覆盖到这个城市所有的学生，同时又能够比较有效地降低获客成本。同时除了这些之外，还会配一些线下的活动，比如说我们举办一些活动，学前的一些分析讲座等等，来体现我的高端服务的一些产品附加值，这个是公司在在线方面一些基本的想法。 【交流环节】Q：扩张前后的净利率是多少？A：大家其实可以看一下公司过去几年扩张和净利率之间的关系。我们在16、17年的时候公司是稳步扩张的时候，大概一年新开四五十家学习中心，公司净利率保持在15%-20%的水平。18、19年公司的扩张战略其实是更加激进了一些，大概每年新开120家左右的学习中心。大家知道新的学习中心总是有一个爬坡的过程，所以会因为新开校的速度，带来的对利润表的压力，我们也相信未来几年投资人会享受到过去几年公司高速扩张带来的红利。 Q：稳定下来15%左右基本上能够达到吗？A：对，我们在线下扩张方面其实是更加谨慎一些，一方面是区域扩张战略，扩张重点我们会放在核心城市，除了上海之外的长三角城市，杭州、南京都是人口过千万的城市，是有广阔的空间可以做的，在那些城市也就是顶多20家左右的学习中心，至少我们觉得翻倍的体量是可以达到的。长三角一些其他的城市，还有嘉兴、台州浙江这些城市，也有可能三五家的学习中心，这个体量远远不够，福州、厦门、还有金三角这些城市的支付能力还可以，我们希望城市扩张策略更加谨慎，更加有秩序一步步来。讲到扩张速度，2020年当时决定一年新开50-60家新校，疫情之前开了40家左右。今年还是受到疫情的一些影响，之前跟投资人沟通的时候2020年的利润下半财年就能看到，疫情的影响还是会需要拖累一两个季度，但是公司还是非常有信心，因为老校表现还是非常强劲。 Q：剩下85%的成本费用您能够大概做一个分拆？A：我们稳步扩张的时候毛利大概50%左右，50%里面成本里面有人工、房租，还有一些其他的开销，还有其他的一些东西。成本里面，人工成本占收入的 百分比大概是30%左右，10%是房租，还有10%是一些其他费用。费用端之前可能是稳步扩张的时候基本上是能够在17%-18%，销售费用、市场费用还有管理费用各占17%-18%左右，这两年扩张比较多，所以可能说费用大概是要占收入比各占20%多的水平。 Q：我们现在绝大部分是1对1，也有部分1对3，小班组这一类业务。比如1对1它和1对3、1对6，如果要转化过来难度，包括老师、场地、营销的复用性高不高？A：1对1转小组，我们的小组课不是在一个年龄层，我们是对小朋友是小组课，因为小朋友1对1坐不住，更多的需要互动和沟通。我们的小组是和1对1有目标群的错位的。Q：1对1的除了直观的感受，老师的利润率不高之外，毕业班的招生层面会不会感觉难度在提高？A：我们其实还是觉得因为需要1对1的学生和需要去上班课的学生不是一群学生，需要1对1是补差，去上班课的学生可能自己上课的能力是可以的。毕业班的学生时间不等人，而上大班效率是有限的。 Q：所以我们后续整个1对1业务的增长还是依托网点？A：地域上来讲，上海这边可能更多的是来自于一些学生的获客空间，我们希望学生多上一些夏令营这种活动，还有就是上海国际教育做的非常不错的，国际教育就是那些上IB课程的那些学生，不是体制机制的那些学生，其实也是需要补课的，这些是一些新的元素，上海之外的那些地方我觉得一个是城市需要充分打通，另外一方面就是经营效率的提升。 Q：确实是有成熟期红利，现在学员大概报科有多少？A：报科的话大概现在是1.4门左右，我的收入来源就是课程是这样，数学是最大的，数学大概40%，语文跟英语各占20%左右，科目之间还是有非常大的空间可以做的。 Q：现在语文这个品类增长感觉怎么样？有比数学跟理科要快吗？A：今后高考的一些内容，特别是重语文对我来说是更加好的一件事情，因为语文还是需要看积累，提分效果没有那么明显，反而能够增加我们用户的一个生命周期。 Q：刚刚提到学大更重销售业绩，您能展开一下我们和学大在能源配置，在获客效率，包括课程研发上的差异？A：学大一方面是产品定位在那里，我们是把它当做高端产品去做服务、校园方面也是以对高要求去做；学大更加重视销售端，对服务端就没抓得那么严，学大的客单价肯定比我们低30%-40%，另外一方面经营管理方面，经营效率方面，我相信没有一家公司是能像精锐一样把精细化管理做到极致的。 Q：我们上海区域的收入有多少？上海的模型和非上海地区有什么差异？A：上海现在大概占整个公司收入是55%左右，但是这个数字其实在逐年降低，我们的地域扩张战略也是先以上海之外的那些城市作为我们的地域渗透的重点，讲到单项的模型的话是这样，上海这边大概一个校区盈利是需要1-1.5年， 上海之外的那些核心城市大概是1.5-2年左右的时间。校区模型是这样的，我们新开一个学校都是先开一个小的，大概350-400平左右，一个校区里面大概有20多个1对1教室，意味着我们满负荷运转的时候大概是20多个老师，但是新校不会把老师都配齐，大概配十来个左右差不多了，除此之外我们还会有销售人员，有班主任这样一个角色，一个学校还会配2-3个校长和副校长级别的员工。学校大概第一年收入能够在200w左右，第二年能够在400-500w，等到第三年基本上能够做到800-900w。所以其实大家能够看到第二年开始，两年以上的学校它其实对收入带来的增量是最大的。 Q：上海和上海外的稳态的收入和净利率也是一样的吗？A：不一样，毕竟我们在上海口碑是已经最