天虹商场：调研纪要-新天虹、新零售、新体验20170317

时间：03月16日嘉宾：董事长&总经理高总副总经理兼总会计师宋总副总经理郑总副总经理姜总便利店事业部总经理朱总董秘万总等高总介绍公司情况：基本战略：天虹从2012年进入战略转型期，主要是三点：1.线上线下融合的数字化转型：移动互联网化包括门店本身的数字化，商品数字化，顾客数字化，供应链数字化4个方面，4个数字化相互支持，不是完全并列的概念。利用移动互联技术、人工智能导流到零售，让零售价值创造的所有环节得到改进，使消费者在天虹零售服务过程得到更便利的体验，最终实现开源和节约的效果。2.以购物中心为代表的体验化转型：顺应新一轮的消费转型，根据消费者的生活方式变化，我们要顺应这种变化，消费已经明显的从功能性消费转到追求精神愉悦的场景+主题消费。从今天来看实体零售价值不可替代，最不可替代的核心价值就是体验价值。从天虹来讲，体验主要是两个方面，第一个是业态本身体验性的加强。第二个是商品销售方面注重加强体验，紧紧围绕商品经营强调体验。购物中心的体验，实体门店从购物延展到消费，紧紧抓住顾客需求，通过更高程度满足顾客需求，提高吸引顾客到店购物及逗留时间。两方面：其一是业态；其二是商品。3.以供应链来实现消费内容的主题编辑化：以供应链变革来实现零售组织方式，核心思想是让天虹的零售能够更加贴近顾客。回顾零售变革历程，49年开始到改革开放之前，商品的组织逻辑是以商品的材料为划分，生产导向，比较强调商品的材料，会设置不锈钢区、塑料制品区、皮具区等；80年代之后，按照品类划分，化妆品、鞋、女装、运动休闲装等；现在零售还会继续发展，会从顾客不同需求为导向（以往按照商品来分其实还是经营导向）。例如把主要的顾客的购物路径做一个分析，可以知道哪些东西做整合更有利于顾客，这样就是一种转变为以消费者为导向的销售方式，整个转变会比较复杂，包含整个供应链的变革，但公司认为这是零售的方向，也会朝这个方向走。生活方式主题店方面，从去年开始有一些新店、老店的调整，以及一些新业态的推出，包括3019、sp@ce超市、南昌的微喔超市等。我们2012年开始并一直向这三个方向转型，目前还在路上，未来一年比一年更加扎实。全渠道业务分布：从2013年开始，微信上线非常受关注，这两年更多关注“红领巾”。我们的核心思想是：各个业务是一体化的，高度协同，对于顾客来各个渠道是可以切换的，这个是全渠道的核心思想。我们两个重要的支撑是供应链和顾客管理，这两个能力是任何时代零售的核心，我们自身在构建能力的时候也将这两个方面作为重点。实体店“三化”业态升级：强化体验：主要的进展是体验业态的整个经营占比已经超过了20%，2012年之前大概不到3%。其中，超市业态体验：要把超市打造成体验式的数字化超市。购物中心体验：购物中心的根本优势在于体验，本来就对体验要求比较，问题 在于购物中心发展的太多、太快，下一步要面对新一轮购物中心同质化的问题，所以天虹百货我们要有自己的特色，购物中心在主题、街区方面要有独有的企业特色。主要财务成果：2016营收微降0.7%，和我们业态转型有关系，我们在一些门店把原来做商品销售的面积用来做体验等；利润总额下降57%，一个重要影响因素是15年公司转让了全资子公司深圳深诚物业管理有限公司100%股权取得的投资收益11.4亿元，剔除掉所有的影响，大概有35.86%的利润增长，可比店的增长是9.73%。主要工作具体进展反面，一个是线上线下融合，包括移动电商的发展和数字化。2016工作重点：1）线上线下融合门店电商化：到家业务、跨境电商体验店、手机支付环节，我们要50平米的专柜卖更多东西，柜台目标顾客更清晰，在每一个门店里更加清晰。2）商品升级：百货：百货方面主要是品牌的更替，及时让商品的时尚度得到提高，更符合年轻一代的需求；第二实现性价比回归，前几年百货价格虚高有点严重。在内容变化之后，再在卖场的展现形态上朝着主题方式去编辑。同时天虹的百货还在做百货自营，不是所有的东西都自营，联营能够做得更好就联营，如果联营解决不好顾客的问题就要自营，在自营品类的选择、品种的区分上有自己的原则，协同起来。超市：超市的商品升级要结合自身的供应链发展，全球采购现已在全球五大洲、五个大的集散地采购商品。亚洲地区包括东亚：日本、韩国，东南亚：马来西亚、泰国；欧洲：德、英、法；北美：美国、加拿大；南美：智利；还有澳洲。去年直采的销售同比有将近四倍的增长，生鲜直采（大家对永辉、盒马鲜生比较关注），是现在以及未来资本市场的热点，这将成为未来超市的核心瓶颈。天虹近年来一直在加力，在生鲜的直采包括拥有自己的内部加工厂，加工厂按照顾客的消费需求分级、分量包装，让商品更加精细化，包括品种的本身、也包括量的本身，比如顾客买一包蔬菜、一包肉到底需要多少量最科学，这是天虹的目标。3）亏损店减亏扭亏：便利店的业务去年做了检讨，现阶段聚焦市场把深圳和厦门集中力量做好；亏损店16年有两家亏损店扭亏为盈，去年新开6家店，有13家门店已经实现减亏，减亏比较大的包括杭州购物中心、成都高新天虹、还有深圳的松柏天虹，其中有些门店有望在今年实现净盈利。购物中心：现在是天虹的利润增长点，目前有4家，宝安购物中心已经实现了盈利，吉安购物中心去年已经开始营业，新沙购物中心是去年12月开业的，从目前情况看还不错、可以关注今年的整体表现。杭州购物中心实现了减亏，今年在储备多家购物中心，有3家大型购物中心今年开业，佛山、江西的宜春、苏州的相城，后年开业的也在储备中。便利店：便利店16年共计157家，其中微喔56家，万店通101家。 非零售业务：一是置业，两个项目，南昌项目有销售收入的结算；二是小额贷公司，去年在供应链金融方面展开，截止目前贷款累计有4个亿，余额1.5个亿。2017年经营计划：这一轮实体零售的变革是要落后的传统商业盈利模式改变，这种模式严重化之后超市也变成平台，我们坚定地做到更懂顾客把销售过程做的更加有效，未来2年中国零售市场成熟度会越来越高，越来越健康。Q&A:Q：对新零售的看法？A:新零售每一个阶段都有一个要求，背后是消费者生活方式的变化，零售是做生活方式的，可以参考下日本的《第四消费时代》，社会的每个阶段都会让零售走到一个新的阶段，背后是社会大背景在发生变化，进而使得零售发生了变化。在中国也一样，改革开发、80后独生子女时代一直到今天，消费价值观一直在变化，我们要提供相匹配的消费渠道。数字化实际上更多的是一种方式，包括业态创新和商品升级。我一直认为中国零售的发函是要进一步是要多元化，做自己最擅长的细分市场，但是都要要顺应消费升级，最根本还是顾客，要有自己的基因，到今天没有变化的零售企业基本上就是失败的，，盒马鲜生有自己优秀的思考，但真正成熟需要时间，给传统超市提供了很多启发，我们下一步天虹的超市，也要结合自己的特点来借鉴。Q：后端供应链的优势？A：从采购的角度：供应链可以看三个维度：①纵向维度，产品的源头；②横向延展：品类的多元化，原来没有涉及的现在开始引进；③地区市场：哪些全国高度共享，哪些可以在地区，某些城市共享。我们要让供应链效率更高，同时在有限资源里面得到最优质的商品；另外就是从到家角度来构建供应链：未来到家业务是天虹的一个重点，外卖市场增长很快，大的趋势在这里，但是这种生活方式不是全部，肯定还有很多要到店的。Q:双线融合：会否考虑借力互联网龙头进行战略合作？门店方面：线下70+家门店是立足之本，培育期情况怎样，深南天虹在装修，今年改造的规模和力度，同店增速现在是剪刀差会在未来比较长的时间内存在吗？接下来账面现金的情况？A:目前来说天虹电商并不纯粹追求销售，帮助实体互联网化，购物环节体验更好，从2015年开始不追求线上销售，而是实现向实体引流，与顾客互动，这个过程中线上增速60-70%,帮实体引流的速度就更快了，精准营销，优惠券的发放，这部分还是很明显的，包括到家业务2015年下半年开始做，去年整体增长很快以5-6倍的速度在增长。我们对外的态度都是非常开放的，一直和腾讯有很好的合作，微信扫码支付我们是第一批等等，接下来还会有合作项目，不排斥和线上互联网的合作，但是天虹不会盲目的合作，我们一定会找到真正要合作的点。线下门店培育期：有一个类似于抛物线的，开始培育期很短，80%多的门店都是当年盈利，后来培育期比较长的是12年开店的，因为12年市场开始变化，后来13年开始转型，培育期又开始变短。原来认为大型购物中心培育期很长，20 13年7月开的超市，2015年盈利，2016年盈利大幅增长，天虹多业态发展：大型购物中心、综合百货、超市，基本上和行业整体规定还是非常类似的，超市的培育期要短一些，未来还是有自己的追求，要让自己的培育期在行业里面处于领先水平。深南门店：现在在改造，一定会承担短期的代价，如果没有这个决心很多变化不会发生，这就是创新，从超市开始，SP@CE今年开始引起了行业及社会的关注，这是一个比较好的趋势，百货部分还在调整，这个跟联营供应商的合作方式有些差距，和调整品牌不一样，复杂程度会高，我们为不影响顾客，采取分区调整，可能时间跨度会长，现在大部分已经差不多了。现金管理是我们非常重视的工作，我们的设想都要靠充足的现金来支持。包括融资和投资，融资多渠道融资包括预付卡、供应商的账期的管理，另外我们一直在考虑包括银行的债务融资、股市融资。从融资上来讲尽可能满足发展需要；投资方面相对稳健，量力而行，包括对重资产的结构、比例，都是按照资金来源安排，注重期间匹配，不会用短期资金做长期的事情以至引发债务危机，我们会非常重视投资。现金余额收益的管理：如何有更好收益，对我们来讲要兼顾几个方面：1.要有收益2.控制风险3.保证流动性。看上去我们每期现金余额大，但是日常运转需要的流量大，人工工资，供应商的货款都在不断的流转，从现金余额的管理上来讲偏重安全性，我们买的产品基本都是保本、保收益的理财产品，很少做风险投资，当然我们也在跟金融机构合作，通过其他方式获取资金收益，同时我们内部在现金流方面统一管理，所有现金基本都是统一由总部来操作。证券化在前年做的时候当做获得运营物业及退出的一个链条来看，未来肯定会继续尝试但证券化有很多的不确定性，没办法定一个非常确定的计划，但一直在推进这个工作。综合体的结算，包括投资的安排：都是正常按照进度在推进。今年结算的情况较平稳，南昌结算1.56亿，预收6个多亿，总投资20亿左右，其中50%以上面积是我们今后的商场，能出售的占50%。公司房产结转依据我们交钥匙、购房者确认入住为标准，所以售房的速度跟收入确认结转无法匹配，预计今、明、后三年都会有房产部分结转。国改方面：一定会一如既往按照市场化的原则经营；持续推进更有利于激发内部活力的机制。股东都有高度重视。Q：未来新零售到底是什么状态？费用如何控制、利润如何保证？公司便利店的规划，怎样和互联网公司做的便利店PK？A：未来新零售一定不是一个模式，阿里、京东各自都不能代表新零售，他们都应该是新零售的一部分，未来是多样的，会逐步形成一些分工。当时90年代中期，中国零售向世界开放的时候，96年沃尔玛进中国，当时进来的时候，冲击确实很大，98年天虹都快亏损了，因为沃尔玛的模式确实比较新，更吸引顾客。同时深圳包括天虹和其他几家零售经营的都是一般性、功能性的日常消费为主，给我们分流了。发展了几年之后天虹和沃尔玛很大程度上就不大一样了零售的分工开始出现，企业之间差异化出现了。今天来看，未来同样会这样。电商风吹来，各个企业都在应对、各个业态都在净化，慢慢趋尾之后，各个业 态、各个企业、各个模式开始出现新分工，是市场进化到这种模式。细分之后在各个领域会出现好的企业，整体一定会向差异化走，呼吁同行不要盲目跟风也不要太封闭，整体上要朝大方向，更加人性化、有品质、注重健康、富有体验感、物质消费上升到精神愉悦，实现数字化、效率提高、便利性提高、方向要越来越清晰、越来越精准，这些方向是所有企业要共同追求的。便利店情况：我们天虹开始做便利店今年第3个年头，最开始很少有大型企业做便利店，现在整个资本市场越来越热衷便利店，也就是说大家开始觉得便利店和顾客链接是最紧密的，认为便利店是未来零