数字银行：抢滩

3数字银行：抢滩数字银行：赢得滩头堡现在，发达市场中有三分之二的人携带智能手机，几乎没有人怀疑银行将越来越依赖数字渠道来为快速增长的消费者提供服务，这些消费者依靠多种设备在线开展日常业务。在美国，智能手机占移动订户的一半以上，三分之一的消费者使用手机进行付款。对于银行而言，不幸的是，其中许多付款都是通过在线付款专家和数字商家控制的移动应用进行交易的。付款是整个银行业务关系的滩头堡，这个滩头堡正受到攻击。因此，为数字银行提供全面的战略中的一项强有力的支付计划是当务之急。但是，要在这个新兴领域竞争，银行必须满足数字原生代的期望，提供各种工具来帮助客户在一系列金融服务中做出明智的决策。他们应该首先通过新的移动渠道捕获客户最频繁的交易，然后建立完全数字化的关系。奥利维尔·德内克（Olivier Denecker）萨默尔·古拉蒂（Saul Gulati）马克·尼德科恩滩头在火下一般客户每天至少与银行进行两次互动，以处理与付款相关的事宜，例如购买金融产品，检查付款或支付账单。这些交互代表了客户与银行的80％以上的交互，从而使付款成为交叉销售其他金融服务的绝佳平台或“ beachhead”。但是，抢滩的竞争越来越激烈，尤其是在移动支付（使用便携式手持设备发起的任何支付）和数字支付（使用手机，平板电脑，计算机等数字设备发起的交易）领域。服务提供商的业务模型在某种程度上依赖于利用交易数据来增加商业价值）。拥有存款帐户， 4麦肯锡付款2014年5月展览1攻击者瞄准银行收入最佳点付款收入索引1100 53净利息收入目前仍相对安全，但压力越来越大：例如预付款帐户中的存款（PayPal）新的商户服务解决方案消除了传统的发卡收入（交换）其他与费用相关的收入以新进入者为目标（电子发票解决方案，个人对个人和企业对企业付款）新进入者首先通过完善的在线业务定位商户服务，然后通过手机访问威胁1115174借贷关系，持久的安全声誉以及强大的清算和结算基础设施，银行目前是唯一能够实现移动支付所需规模的参与者。作为数字支付服务提供商，他们在利用这些优势来抵御数字攻击者方面也享有巨大优势。虽然Danske银行（具有Mobilpay）或Barclays（Pingit）之类的银行正在吸引大量新客户，但非银行攻击者（从大型电信公司到小型灵活的技术参与者）都在定义数字标准银行业。他们模糊了媒体内容，产品销售，订单和付款之间的界限，同时针对各种实时需求量身定制跨功能产品。此外，非银行数字参与者也享有一些重要优势，包括更少的监管限制，更高的风险承受能力以及更大的客户回旋余地。目前，支付业务仍处于核心银行业务范围之内，但是诸如Google，Apple和PayPal之类的攻击者威胁着关键的收入来源（图1）。非银行挑战者在运营上旨在不断创新，并经常升级其武器库。他们利用现有的银行和支付基础设施，并凭借其在基础设施中的重要作用，可以将注意力集中在增值产品上。因此，它们通常更加敏捷，1 欧洲银行的例子总商人发卡非卡非卡净利息资料来源：麦肯锡全球支付地图收益服务手续费维护费收入 5数字银行：抢滩高效，以惊人的速度启动更新。例如，Adyen每三到四周发布一次更新的支付软件。非银行业的挑战者还可以更快地为客户服务。例如，Square或PayPal可以在一天之内加入新商家，比大多数银行快一周左右（图表2）。制定引人注目的数字支付方案如果付款滩头落入尖端银行和非银行竞争对手手中，那么输家将继续处于防御态势，长期增长缓慢，利润率缩水。银行需要从支付功能开始，通过新的客户体验将流量吸引到其数字银行渠道。碰巧的是，缺乏针对移动渠道的新的，独特的价值主张已成为消费者采用该产品的常见障碍。除了提供帐户之间的余额和交易以及转账的视图外，当今可用的许多移动银行应用程序实际上所提供的功能少于在线银行。产品开发与传统的存款帐户和信用卡存储库的结合未能提供数字化本地人渴望的新服务体验。数字支付是高增长的机会数字渠道不仅增加了客户互动，而且移动和在线支付（一起构成了“数字支付”的主体）也是海滩-资料来源：Dealogic搜索提供与中小型企业金融供应链集成的支付服务拥有专门负责业务发展和创新的部门，可直接访问运营资源提供跨电话和数字设备集成的24/7全球购物者支持每年在大数据解决方案上投资2亿美元大量的专业反欺诈专家致力于闭环解决方案在1天内加入新商家每3至4周更新一次软件图2新兴的非银行竞争对手运营水平更高运营生产力 6麦肯锡付款2014年5月银行可以借此扩展其商业领域并增加收入。数字支付为银行提供了平台：如果银行坚持传统的狭义支付生态系统观点，那么现在攻击滩头堡的攻击者不仅会利用上述额外收入，他们还将享有“数字足迹”的优先使用权。•增加费用和利息收入：在零售方面，移动支付解决方案，包括移动点对点（P2P）汇款，国际汇款和小型商人移动读卡器，不仅增加了消费者互动的频率，而且还增加了数量。收费交易和通过银行系统流动的现金（例如，预付款，活期账户，与消费有关的贷款）。在公司方面，在数字交叉销售方面表现出色的交易银行可以提高其在公司存款和贷款中的市场份额。•通过更多样化的服务吸引更广泛的客户：通过为服务不足的细分市场（包括小型和非正式商人，青年市场，国际旅行者，农民工和低收入客户）量身定制付款解决方案，银行可以将更多的付款份额转移到银行拥有的渠道。银行可以开发小额支付，无人看管的自动售货和庞大的销售应用程序，以扩展电子支付的范围，并降低与效率较低的付款工具（如现金）相关的成本。•扩展价值主张。银行拥有丰富的原始行为数据储备。移动渠道通过位置和搜索数据增强了该数据池，可以为将来的客户选择提供有价值的见解。银行应利用其数据优势在整个消费者决策过程中创造新的服务，超越支付交易来管理客户的整个数字钱包（例如，通过优化忠诚度奖励和特价，付款条款和工具）。如果银行坚持传统的狭义支付生态系统观点，那么攻击者不仅将获得上述额外收入，而且还将获得对“数字踪迹”的主要访问，其中包括必要的交易信息和直接流量数字领域的首选服务提供商。攻击者已经通过P2P和跨境商务等获利，服务不足的壁entered进入了支付领域，现在，攻击者进入了相邻的细分市场，这些细分市场是银行产品的核心，例如销售点（POS）。 ）贷款和财务计划。他们可以从那里修改实际价值链，以新的收入来源为目标，并减少现有的收入来源，例如互换费和交易费。另一方面，通过利用围绕数字支付的数据，银行可能会将其与支付相关的收入增加一倍，从而在自己的游戏中击败新进入者。对银行业核心价值主张的这种新思维将需要 7数字银行：抢滩支持数字体验为了确保移动支付抢滩，银行必须站在支付创新的最前沿，开发数字武器以应对其竞争对手。这将需要对运营，组织结构和文化进行重大改变。作为一个总体目标，银行必须在不同的系统之间即时集成数据，以便立即获得洞察力，从而增加选择范围，并使客户有能力做出明智，高度明智的决策，同时又要保持安全性和隐私性。不管银行是追随者，推动者还是领导者，驱动因素都是相同的：操作技能，商业价值主张和组织文化必须集中在持续创新和增量发展上。但是，根据银行的市场立场，对每个驱动因素的重视程度会有所不同。首先，为了不断创新，银行应将支付作为开发新数字业务的试验场，因为支付提供了频繁交互和重复行为的好处。正如向在线服务的迁移所显示的那样，付款可提供对快速，实时市场测试的访问权限。对于快速追随者，重点将放在灵活的平台和清晰的创新投资流程上。领导者必然会采用不同的方法来进行解决方案创新，转向“先启动，然后发展”的过程。如果新解决方案的性能不足，则应立即放弃该试验，以便为下一个方案腾出空间。其次，新的运营模式将需要新的技能和能力。数字化运营需要IT系统与人员技能和熟练程度的结合，这与为基于批处理而设计的系统大不相同。跨系统的全新互操作性水平不仅必须支持对各种类型的结构化和非结构化数据的即时操作以获取有效的见解，而且还必须支持24/7实时响应。在现有的银行基础设施中建立这些技能是可能的，但是即使对于将自己定位为领导者的银行来说，提高市场速度和简化客户入职也是一项挑战。银行应探索其他方法来捕获所需的操作技能，通过行业以外的新人才，合资企业或已掌握新技能的较小公司的收购来加快创新。特别适合（但绝不限于）催化剂银行的另一条途径是建立创新实验室，以在现有银行孤岛之外开发解决方案。作为第三种选择，银行可以邀请其他人向银行提供所需的技能，从而创建一个平台，独立的“受信任”应用程序开发人员可以从该平台在银行的控制范围内进行协作。最后，要完全以客户的数字期望为中心来调整业务模型和服务体系结构，就需要改变组织和思维方式。例如，银行应跨筒仓集成渠道管理，并在单一交付策略中结合数字访问和分支网络，从而将客户吸引到具有在线和在线服务的数字界面店内/分店教程，就像银行使用员工为客户提供有关ATM的培训一样。解决方案创新，操作技能和组织文化的这些深远变化不仅将帮助银行确保数字支付的滩头堡，而且还可能成为面对日益增加的法规，成本压力和对透明度的需求的银行的决定性杠杆。 8麦肯锡付款2014年5月全新的运营和解决方案创新方法（请参见第7页的侧栏）。超越滩头堡每家银行都必须反思其在数字银行业务领域的发展：从移动支付到所有渠道的统一访问策略，最后是一个综合的数字平台，以管理和提供全方位的金融服务。这种反射必定会覆盖整个组织，从前端商业活动到后端技术和运营，再到所有业务孤岛。银行应计划逐步推出功能越来越强大的工具，以帮助客户做出明智的财务决策。例如，尽管最初的数字支付应用程序将至少包括POS付款，账单支付和P2P转移，但“数字钱包”将走得更远，从而优化交易和资金成本，使用积分和特殊优惠， 等等。更高级别的数字集成可以支持数字财务计划员管理月收入，经常性账单以及储蓄和投资，从而使银行真正成为消费者的核心便携式设备和更多的互动。利用进一步的多渠道，跨仓库的集成，用于流动性和投资的投资组合应用程序可能包括预设的买/卖警报阈值，经常账户余额达到一定水平时触发的特价，定期报告和市场警报基准标准和自定义指数的投资组合持有量。当他们重新评估其核心价值建议并考虑数字银行业务的连续性时，银行面临着三种战略姿态之间的选择（图表3）：•作为快速追随者，银行需要跟踪其他银行正在取得的进展，并开发可以在新概念稳定后对客户需求做出反应的服务模型。这些银行可以投资“竞争性创新中心”，从而在打入银行市场时汲取灵感。•一些银行将更愿意充当增长的催化剂，邀请其他银行进行创新，同时确保客户安全，帐户管理和系统稳定性。实现此目的的一种方法是，将银行的IT平台开放给特定的de-巴克莱银行BBVA农业信贷丹麦银行mples欧洲，中东和非洲考试资料来源：麦肯锡分析欧洲，中东和非洲地区目前大多数银行率先提供创新的解决方案，为客户带来真正的改变涵盖银行以及非银行服务使创新者能够开发解决方案建立在可通过数据和客户访问获利的收入模型上确保客户安全，帐户管理和系统稳定性仅在概念稳定的情况下才启用解决方案专注于对现有系统的选定改进调整系统和服务以增加互动频率领导催化剂快速追随者展览3银行可以在数字支付中采用三种战略姿态之一 9数字银行：抢滩velopers或允许其他人在其客户平台下提供服务。•其他银行可能会抓住领导的机会，不仅在创新上与其他银行竞争，还与谷歌或Facebook等数字领导者竞争银行业以及一些非银行服务。这样的领导者以提供全面的数字解决方案而著称，尽管他们承担着被市场接受的风险，但他们在创新和行业领导地位上享有声誉。在预测未来需求时，客户店内付款选择比传统配置文件数据要准确得多。因此，银行可以很好地确定关键交易难点，并针对每个细分市场调整渠道优先级，定价，服务水平和其他杠杆。行为细分是一种刺激不论银行的状况如何，都需要定义客户生命周期的路线，映射增量里程碑和在数字革命中，为客户的旅程的每个阶段分配适当的资源。与之前的每一次转型一样，银行必须设计动手实践的教育活动，以揭露客户的最广泛的领域-从现金用户到支票发行人再到早期采用者，以及数字银行的优势。这意味着要改变消费者的购物方式，付款方式和财