控制组织风险文化

风险实务McKINSEY工作风险报告控制组织风险文化16号2010年2月辛迪·利维（Cindy Levy）埃里克·拉马雷（Eric Lamarre）和詹姆斯·特温（James Twining）机密工作文件。未经麦肯锡公司事先书面许可，不得散发，报价或复制任何零件进行分发。 麦肯锡风险研究工作文件提出了麦肯锡关于风险和风险管理的最新观点。组成文件代表了广泛的观点，包括针对特定部门和跨领域的观点，旨在鼓励内部和外部的讨论。可以通过其他内部或外部渠道重新发布工作文件。请致函总编辑Rob McNish，Rob_McNish @ mckinsey.com控制组织风险文化内容 2“在整个公司中培养一致的'风险文化'是风险管理中最重要的元素。” – IIF，《金融机构和金融产品市场最佳实践的最终报告》，2008年8月介绍随着全球金融危机的发展，监管机构，市场评论员和媒体也提到机构“风险文化”的失败，这是过去几年中各种银行倒闭和亏损的关键因素。例如，在国际金融协会（IIF）关于导致全球银行之间的信贷和流动性危机的失误的2008年报告中，“风险文化”的概念尤为突出。尽管对“风险文化”的引用激增（通常与各种灾难有关），但是该术语很少得到充分定义。在激励和组织结构的背景下，通常只狭义地谈论它，而其本质属性却不确定。这种狭narrow的关注导致人们难以把握风险文化，因此，在旨在提高对风险的理解和管理的更广泛努力中，它基本上被忽略了。这是个错误。风险文化是控制每个组织日常活动的人为决策的核心。它与组织的所有部门有关，而不仅仅是风险管理者。当出现问题时，例如2008年的SocGen流氓交易丑闻或1986年的挑战者号航天飞机灾难，后果可能是毁灭性的，甚至是致命的。诸如欺诈，复杂的衍生品头寸崩溃，安全违规，运营灾难和过度杠杆等失败，其根源在于独特的组织文化中的缺陷，这些缺陷使特定的风险得以生根并发展。本工作文件旨在揭示风险文化的概念，在这里可以对其进行有益的理解。首先，它为风险文化的本质提供了系统的，合理的定义。其次，它提出了一个模型，用于各种组织如何评估其风险文化，然后干预这种文化可能脆弱的领域。第三，它提供了此方法应用的真实案例。风险文化在全球经济仍处于立足点的情况下，许多组织处于“锁定”模式。他们通过阻止损失，削减成本和稳定收入基础，将所有精力都集中在生存的环境中。在关注风险的地方，重点通常更多地放在改善现有的风险管理系统和模型上，而不是处理基本文化。 3风险文化：“组织内个人和团体的行为准则，决定了集体识别和理解，公开讨论和应对组织当前和未来风险并采取行动的集体能力”1尽管当今短期经济压力的负担无疑是沉重且耗时的，但管理人员应认识到，强大的风险文化在决定组织的健康和绩效方面起着至关重要的作用。因此，管理人员在其组织度过经济周期时应首先考虑的是事物，而不是最后的事物。定义风险文化许多管理人员和分析人员认为他们对风险文化有直观的了解，但可能无法对此进行准确而具体的定义。但是，如果没有对风险文化的清晰而全面的了解，组织会倾向于采用狭窄的结构性方法（例如强大的CRO和授权的风险功能）和激励措施（例如，从奖金池中扣除资本支出，推迟奖金支付）来应对风险。 。尽管这种方法本身可能会有所帮助，但我们认为，在后危机时代的背景下，它们不足以解决风险文化的概念。为此，需要对风险文化进行定义。因此，在与客户，从业者和学者协商之后，我们提炼出以下定义：在强大的风险文化中，组织的这些规范或属性培育并维持着一套通用的标准，这些标准的严格性和纪律性决定了其承担风险的方法。埃德加·舍因（Edgar Schein）将这种共同的目的和理解感描述为“组织成员共有的，不自觉地运作，并以一种基本的“理所当然”的方式定义组织的基本假设和信念的更深层次。本身及其环境的看法。”2 这就是麦肯锡已故的执行合伙人马文·鲍尔（Marvin Bower）的简单用语，即“我们在这里做事的方式”。强大的风险文化显示出几个关键且相辅相成的要素：清晰明确的风险战略整个组织的高标准的严格分析和信息共享威胁或疑虑迅速升级高级经理对期望的行为和标准进行可见且一致的角色建模                                                    4鼓励人们“做正确的事”并考虑整个组织的整体健康状况的激励措施在组织的各个层面上对行动和成见进行持续和建设性的挑战。人们的行为-他们做出的选择以及对他人行为的判断-在组织，复杂的系统，过程和结构机制的背景下进行。正式的组织环境为可接受的行为设定了界限。因此，风险文化行为中的脆弱往往是这些正式系统和结构薄弱的结果。因此，成功的风险文化模型需要考虑组织内部发生的所有有意义的互动，包括个人之间以及团队或业务部门中的个人群体之间的互动，以及机构层面的互动，包括高层管理人员和战略决策制作过程。了解风险文化失败的根源风险文化失败的特征可以从相对平常的（例如交易失败或常规安全程序失灵）到致命的灾难（例如天然气管道爆炸或航天飞机灾难）。无论其严重程度如何，此类故障都有重要的共同原因和影响。不论是由内部还是外部因素触发，风险文化的失败通常都会暴露出长期存在的文化弱点或一系列相关的弱点，这些弱点已随着时间的流逝而逐渐形成，并在事件发生后得以清晰地识别。失败和接近失败通常会为管理人员和主要利益相关者提供机会，要求他们进行变更，以增强组织的风险文化并使其更加健全。不幸的是，当最坏的事情发生时，或者只有勉强避免时，一些最有力的变革动力就会来临。我们围绕20个风险文化失败的详细案例研究组织了研究。我们从外部角度分析了他们，然后还采访了接近实际情况的人。案例研究包括导致多名患者死亡的医院灾难，导致人员伤亡和巨额资金损失的运营和安全故障，法律和解协议（公司为避免进一步的声誉损害而支付巨额损害）以及流氓交易和其他与银行相关的损失。在每种情况下，我们试图了解导致每次失败的文化因素，并认识到任何常见因素或模式。这种方法使我们能够确定始终被认为是导致失败的十个关键风险文化因素，尽管在每种情况下或多或少都有（见注1，第3页）。这些因素存在于每个组织中，并且可以从弱（较高风险）到强（较低风险）的连续性来衡量（图1）。 5通讯公差置信度挑战担心坏消息开放性奖励诚实风险确认合作遵守规则缺乏洞察力洞察力洞察力强漠不关心护理水平勤勉慢反应速度快速对风险的反应展览1风险文化框架群体规模高风险低风险不好不清楚清楚过度自信自信但谨慎建设性挑战没有挑战游戏协调击败系统遵守规则十个因素可以归纳为四个相关的组，这些组可以指示特定组织的主要风险文化失败倾向。我们将这些组命名为：风险的透明度，风险的确认，风险的响应能力和对风险的尊重。在下一页的方框中更详细地描述了每个风险文化维度的连续性的“弱”端。这些描述中提供的失败示例旨在说明风险文化弱点的特定元素，但值得注意的是，失败事件通常是一种以上文化因素的结果。尊重风险风险透明度 6风险文化：定义连续体的薄弱环节透明度沟通不畅。一种不共享内部或外部风险预警信号的文化。例如：全球工程公司经常发生重大项目延误的情况，这经常令高级管理层感到惊讶，因为没有流程可以从汇总了小问题的数据中得出见解。耐受性不清楚。领导层无法传达清晰的风险偏好或未能提出连贯一致的方法或策略的文化。示例：一家全球物流公司，在其中进行了削减成本的决策，而没有考虑其对运营风险失败的潜在影响。缺乏见识。组织无法理解其运行风险的文化，或者认为这种理解是风险专家的专长。例如：肉类加工公司在没有正确信息来理解和管理其仓位的情况下对玉米价格进行了一系列押注。致谢过度自信。人们认为其组织由于其优越的地位或人员而与外界隔绝，甚至不受风险影响的文化。例子：一家能源贸易公司，其自负的市场专业知识最终导致其倒闭，因为它承担了太多的风险。没挑战一种个人不挑战彼此的态度，思想和行为的文化。例如：欧洲领先的银行，其高级管理人员组成了一个非常严格的部门，既不允许也不允许内部辩论，最终做出了一系列灾难性的战略和并购决定。担心坏消息。管理层和员工对传递坏消息或从过去的错误中学习感到沮丧的文化。例如：致命的MRSA爆发（一家对抗生素具有抗药性的细菌）在一家医院中，初级员工害怕被指责或批评，因此害怕报告早期的患病迹象。反应性漠不关心。一种由于恶意或无能而阻止对情况做出反应或对结果产生冷漠的文化。例如，零售银行在故意允许不合格的销售人员出售不当的贷款担保产品后被处以巨额罚款。反应慢。组织感知外部变化但反应太慢或拒绝创新或变化可能产生的影响的文化。例子：过度杠杆化的对冲基金在未能对市场变化做出足够迅速的反应后倒闭。尊重击败系统。一种文化，在这种文化中，风险偏好与组织的风险状况不符，从而为不当活动的概念和实施留出了空间。示例：一家大型银行的期权交易组，该组交易了未经授权的头寸并蒙受了重大损失。赌博。一种文化，在这种文化中，各个部门冒风险或接受一些可能会使部门受益但与组织的风险承受能力不符的项目。示例：一家大型银行的衍生产品结构部门，它利用信贷审批流程中的不一致之处来最大化其从风险功能中注销的机会。 718%1问题和回应的措辞经过标准化，以帮助解释，因此风险失败总是由“有些不同意”，“不同意”或“强烈不同意”的回应表示受访者对此2分我在工作上投入了额外的时间来仔细检查是否没有错误年的任期以及那些39来自X Unit Asia 大于10的受访者11 来自日本X部门的大量受访者认为，X部门可能没有合适的人担任关键角色我的同龄人互相推动以执行在高水平X单位没有能力不强的人12025Ban X中的大多数人都高度重视有动力1我们在X部门最关键的角色中拥有合适的人员13要特别注意确保和提高X银行的质量风险其他见解风险低高调查结果风险失败–冷漠有点不同意，百分比LOX- ZZV4 07- 20 0910 05- RAJT调查结果表明，员工为获得更高的成就感到有动力加权的平均工作质量漠不关心6 ...坏消息避免成为坏消息的承担者？4慢 您认为X对内部和外部因素的变化有多敏感，响应例如市场环境？5无差异 是什么促使您和您的同事确保质量和坚持ence在日常工作中遵守内部准则？ ...3恐惧 人们倾向于公开讨论并从错误中学习吗？挑战决定？是否邀请这种挑战？2没有 个人在多大程度上公开讨论，挑战和不同意d在人员，业务模式或知识方面都是同行？这如何影响他们的决策？1个过度配置 X内的员工是否相信自己具有竞争优势？结构化面试题例子维度关键问题麦肯锡支持•异议的义务-解决问题的机会在员工和关注点（G和I）中引入原则，例如感到有异议的义务，并在高盛（Goldman Sachs）举行Townhall会议尽可能排除风险问题（G）例如麦肯锡未命中（G）积极挑战他人和计划–由a组成的奖金由个人参与，这些个人将参与建设性反馈（G），这些因素包括个人强烈的兴趣和坚定的风险•报告系统–创建和分组财务绩效和问题（G和I）仅是报告遵守价值观（I）的正式流程，例如高盛•首席执行官/最高级别的问答–风险问题，错误和近距管理的重中之重确保关键风险管理。角色•AWAR DS –奖励•360度奖励的个人和I）•招聘和工作填补–反馈（G和I）•愿景设定–创建•解决问题的研讨会•培训–所有课程的指导集体购买以产生新的感