重新思考、重新发明、实现。如何成功扩展数字创新以推动增长 通过扩展创新推动增长：领导者如何管理数字化转型每位公司领导都知道，要取得成功，创新必须成为其业务的核心。但重新构想产品和服务的制造方式——大规模——说起来容易做起来难。以一家全球运动服装制造商为例。随着消费者对超个性化的需求不断增长，高管们面临着一个重大挑战：如何在全球范围内打造既舒适又耐用、周转快的定制运动鞋。为了迎接挑战，该公司开设了一家制造工厂，使用机器人、机器学习和 3D 打印加速生产。但实施新兴技术还不够。完全自动化的生产线不能足够快地加速。制造工厂无法调整运营以支持其自动化系统。由于财务损失使股东难堪，项目开始三年后，该工厂的生产就停止了。否则成功的品牌无法盈利地扩展设计和创新。事实是，他们并不孤单。如何成功扩展数字创新以推动生长2 今天，大型工业公司需要为广泛的目标部署数字技术。为了在竞争对手中脱颖而出并保持与客户的相关性，他们不仅需要将创新应用于现有和新业务，而且还需要应用于他们开发的产品和服务。但是，就数字投资回报 (RODI) 而言，只有少数几家公司名列前茅。为了找出原因，我们将重点放在了大型创新组织的关键过渡阶段：他们何时以及如何从成功的数字概念验证 (PoC) 转向扩展试点创新以实现增长和利润。通过对全球 1,350 名关键行业的高管进行调查，我们了解到很少有公司能赢，大多数是挣扎，有些则完全失望。尤其是当公司从提高运营效率转向为客户创造新价值时，情况更是如此。在 2016 年至 2018 年期间，我们调查的工业公司在扩大数字创新以推动新体验和效率方面的支出略高于 1000 亿美元。然而，我们样本中 78% 的工业公司因此难以达到预期收益。那么谁做得对呢？只有 22% 的工业公司获得了超出预期的数字投资回报。我们称之为“冠军”的这一小类工业公司正在向数字化转型，并超越其他公司。我们的研究结果表明，这些公司处理与创新相关的组织挑战的方式与同行截然不同。他们的方法更具战略性，确定他们想要实现的价值并认识到他们的创新努力将如何影响他们的组织。对于 Champions 来说，这与扩展更多 PoC 无关（即使他们这样做了）。这是关于通过更好地扩展来赚取更多。对于 Champions 来说，这与扩展更多 PoC 无关（即使他们这样做了）。这是关于通过更好地扩展来赚取更多。如何成功扩展数字创新以推动生长3 67%12%21%64%13%23%看奖品：冠军将获得什么越来越多的工业公司在关键业务职能中采用了一系列数字技术，从人工智能到机器人技术。我们的研究表明，与行业同行相比，领军企业的数字投资回报率高于平均水平。他们的数字回报甚至超过了整体投资资本回报 (ROIC) 的行业平均水平。更重要的是，他们能够扩展超过 50% 的数字 PoC。其他 78% 的公司？就是这样他们的票价（见图 1）：•落后于冠军的公司——第二组（“竞争者”）——获得的 RODI 低于行业 ROIC，低于行业 RODI，但其数字 PoC 的规模超过 50%。图 1a：离散行业 加工行业•第三组和最后一组中的公司（“学员”）获得的 RODI 低于行业 ROIC，低于行业 RODI，并且其数字 PoC 的规模不到 50%。冠军赚取的 RODI 高于行业 ROIC 和行业 RODI；扩展超过 50% 的数字 PoC竞争者赚取的 RODI 低于行业 ROIC，低于行业 RODI；规模超过 50%他们的 PoC学员赚取的 RODI 低于行业 ROIC，低于行业 RODI；扩展不到其 PoC 的 50%如何成功扩展数字创新以推动生长4 图 1b：预期与实现的 RODI离散行业8.3%仅有的22%24%20.4%6.5%10.5%7.4%达到预期过程工业达到预期冠军赚取的 RODI 高于行业 ROIC 和行业 RODI；扩展超过 50% 的数字 PoC竞争者赚取的 RODI 低于行业 ROIC，低于行业 RODI；规模超过 50%的工业公司实现的数字投资回报超过6.2%6.9%10.7%12%他们的 PoC学员赚取的 RODI 低于行业 ROIC，低于行业 RODI；扩展不到其 PoC 的 50%期望。达到预期达到预期达到预期如何成功扩展数字创新以推动生长527%24.2%达到预期的 这意味着 78% 没有像冠军那样成功的公司还有很大的改进空间。我们收集了 6 项 23 项不同挑战的数据图 2：增加数字投资回报 (RODI)组织在创新时面临的领域（见附录：研究方法）。我们估计了临界值之间的相关性类别组织挑战全行业 RODI尽管存在组织挑战，但仍实现了 (a)全行业 RODI克服组织挑战带来的机会 (b)全行业增量 RODI 风险 c=(b-a)组织挑战和数字回报 投资。我们的分析揭示了多少增量价值，按百分比，作为回报对齐缺陷9.4%17.8%8.4%数字投资可以通过跨行业克服这些挑战。基础设施赤字8.8%17.2%8.4%而离散行业——生产和组装由不同部件制成的产品，例如技能不足9.7%16.2%6.5%作为航空航天或汽车公司——通常可以从寻址中获得最大收益伙伴关系赤字9.7%15.7%6.0%这些问题，即使是加工工业制定完整的产品，如测量缺陷10.6%14.7%4.1%药物或化学品，可以显着也提高了他们的回报。简而言之，数十亿文化赤字10.8%14.5%3.7%投资美元岌岌可危。虽然离散行业通常可以从解决这些问题中获得最大收益，但流程行业也可以显着提高其回报。如何成功扩展数字创新以推动生长6 类别组织挑战全行业增量 RODI 处于危险之中对齐缺陷8.4%基础设施赤字8.4%技能不足6.5%伙伴关系赤字6.0%测量缺陷4.1%文化赤字3.7%6.7%– *2.3%5.7%5.6%6.4%4.8%8.2%7.7%10.3%10.3%6.1%增量 RODI 处于危险之中加工工业增量 RODI 处于危险之中离散产业图 3：按行业划分的数字投资回报 (RODI) 增加* 结果无统计学意义如何成功扩展数字创新以推动生长7组织挑战的类别解释如下：对齐缺陷：高层和中层管理人员在数字价值的定义以及利用人才、资产和生态系统创造相同价值的正确方法上缺乏一致。基础设施不足：阻碍协作创新或难以管理服务与产品的复杂集成的技术架构不足。技能不足：缺乏通过数字技术和平台大规模识别、表达和创新价值所需的技能。伙伴关系赤字：缺乏关于如何在合作伙伴之间建立和扩展数据驱动的数字价值的共识。测量赤字：缺乏系统地跟踪数字投资回报并为创新决策提供信息的流程和指标。文化赤字：缺乏一种文化来滋养可获利的数字客户体验的设计和开发。 例如，通过克服技术架构中的一致性挑战和不足，公司可以释放最大的价值——有机会将回报几乎翻倍。当公司关闭数字技能和合作伙伴关系赤字时，投资的增量回报略低。最后，克服组织文化问题具有可衡量的价值。尽管冠军已经证明他们有能力获得可观的回报，但即使他们在解决了挥之不去的组织挑战后，也可以解锁额外的 3.5%。对于其他人，风险价值要高得多——几乎是其三倍——为 9.9%（见图 4）。图 4：冠军与其他人的数字投资回报率 (RODI) 的潜在增长潜在增加RODI 冠军潜在增长在 RODI 为其他人对齐缺陷3.5%9.9%基础设施赤字8.4%8.4%技能不足4.8%7.0%伙伴关系赤字6.0%6.0%测量缺陷1.3%4.9%文化赤字3.7%3.7%例如，通过克服技术架构中的一致性挑战和不足，公司可以释放最大的价值——有机会将回报几乎翻倍。如何成功扩展数字创新以推动生长8 重新对齐这生意四个对齐挑战每冠军必须克服如何成功扩展数字创新以推动生长9 努力扩大规模：有什么阻碍？“众所周知，创新的影响远不止其所实施产品的直接底线，”哥伦比亚商学院商业助理教授 Jorge Guzman 告诉我们。 “创新工作还改变了公司应对未来的能力，并帮助公司尝试可能有风险但潜在高利润的新想法。如果一家公司希望找到具有明显竞争优势的真正创新理念，它也需要承担足够的风险，以免所有投资都能成功。”新的创新要求公司重新构想他们的工作方式，对他们的运营进行数字化转型，并超越客户不断变化的需求。这些任务中的每一个都伴随着一组独特的挑战。我们调查的代表离散生产商和加工行业的高管反复将四个问题列为成功扩展概念验证项目的主要障碍：01.数字价值自上而下第一个挑战是调整高层管理人员对数字价值定义的看法。无论是使用技术来改善客户体验还是创造全新的产品，数字价值对不同的人都有不同的意义。当公司的最高领导对概念验证的预期结果存在分歧时，不确定性和犹豫可能会伴随整个组织，在项目开始之前有效地破坏了项目。如果不解决技能和文化方面的缺陷，结果往往是涂上“数字口红”在传统 IT 上。02.卡在中间的创新在高层缺乏一致性的组织中，中层管理人员可能同样对如何建立、执行和扩展试点以及有效创新感到困惑，从而加剧了一致性和成功衡量方面的缺陷。一家公司可能会很快推出数字驱动的体验，但这种产品很可能是渐进式的改进。更重要的是，它可能无法满足公司或客户的期望——或者证明所进行的投资是合理的。一家工业机械公司的首席运营官表示，高层管理人员无法就数字价值主张达成一致，导致许多雄心勃勃的数字产品停滞不前。在一种情况下，高级管理人员选择在部署在客户位置的机器上安装传感器来收集数据。但是，首席运营官告诉我们，到目前为止，他们还不清楚他们收集的任何数据如何帮助他们。如何成功扩展数字创新以推动生长10 03.着眼于未来的人才和遗产技术架构制造商通常无法在关键业务职能之间调整人才库和技术资产。许多机械化产品制造商都背负着传统 IT 工具和解决方案的负担，新兴的数字专家可能会发现这些工具和解决方案繁琐且不适合设计、开发和扩展数字产品。与此同时，中高级管理人员往往难以利用新的 IT 和数字技术。正如一位高级管理人员所说，如果不解决这些技能和文化方面的缺陷，结果往往是将“数字口红”涂在传统 IT 上。“新的信息系统总是会导致业务流程发生重大变化，需要对组织变革和技术进行投资，”布鲁塞尔自由大学苏威布鲁塞尔经济与管理学院创新与数字业务教授 Nicolas van Zeebroeck 说。今天的数字技术更进了一步，不仅强加了新的工作结构，还需要新的商业模式和快速调整以加速创新。“新的工作、交付和商业模式需要技能、文化和治理的新组合，这将深刻改变现有组织，”van Zeebroeck 告诉我们。 “如果没有这些对组织变革的补充投资，该技术根本无法带来切实的结果。”沙索能源和化工公司 Sasol 正在通过文化变革和对价值的关注加速数字化转型，大规模拥抱数字化以保持竞争力。该公司已采取重大措施来转变其文化：成立了“数字信息管理和对冲委员会”，以更好地利用新技术来支持其战略。1 它还制定了指导公司发展的数字路线图 2 并推出了 LEAD Sasol，培训管理人员创造鼓励创新的氛围的领导力计划。3 Sasol 预计到 2022 年将通过其数字化之旅实现 3 亿美元的价值。4Sasol 还开展微战，其中内部团队使用数据科学来发现解决设备维护、财务、人力资源、供应链管理和能源效率方面的问题和项目的最佳方法。 5 这些努力补充了公司的数字催化剂计划，该计划旨在改善通过自动化订单和仓库管理等关键流程来提升客户体验。6 他们还加强了 Sasol 与霍尼韦尔在互联工厂项目上的合作，该项目旨在提高其炼油操作的可靠性。7 最后，其 Digital Well 计划与 AGR Software 合作，带来最新的时间和成本建模技术，以改进油井作业的筛选、分析、规划和性能跟踪。 8如何成功扩展数字创新以推动生长11 04.内部与外部敏捷性的斗争制造商通常难以将内部设计的创新与外部敏捷的数字生态系统保持一致。未能有效解决这种伙伴关系缺陷可能会引发中层经理和员工的恐惧。他们可能想知道他们是否有能力支持创新，或者生态系统中的工程师和创新者是否最终会取代他们。事实上，敏捷的概念常常让高层管理人员感到困惑，van Zeebroeck 说。“欧盟的许多大型企业都在追