拥抱未来 ： 以不同的方式做事

FU URE拥抱未来 ：做不同事情的案例INSIGHT 拥抱未来 ： 做不同事情的案例未来2孩子们在 8 - 12 个月大的时候开始理解 “不 ” 这个词的含义。这个时机与增加的活动能力相对应 ， 甚至可能是他们的第一步。完全有道理的是 ， 随着婴儿开始发展身体独立性 ， 他们的看护人开始更频繁地说“ 不 ” ， 以确保他们的安全。虽然说 “不 ” 可以让父母放心 ， 但它也会影响孩子与世界的互动。根据研究人员的说法 ，“ 不 ” 是大多数婴儿说的前 10 个单词之一 ， 而 “是 ” 甚至没有进入前 20 名。“ 不 ” 变成了一种反映 ， 给我们一种控制和错觉安全。我们学习和成长 ， 但 “不 ” 仍然是我们风险应对计划的核心。在许多方面 ， IT 组织 - 由曾经都是婴儿的真实人组成 - 通过依靠硬编码的本能来应对快速的技术和结构变化。 （ 没有双关语。 ）面对普遍的不稳定 ， 人类被预先编程 ， 通过说 “不 ” 来最小化他们的风险暴露。习惯性谨慎通常是一件好事。但是在商业环境中 ， 违约并安全行事并不是长寿的策略 ， 也不能保证避免甚至最小化 IT 面临的风险。自然与养育对于 CIO 和 IT 组织而言，内部和外部变革的速度和规模都是激进的和变革性的。在下一轮轮班到来之前，似乎永远没有时间感到稳定。再加上外部暴露的风险升高的事实 — — 故障不断出现在新闻中 — — 很容易理解为什么许多 IT 组织从风险最小化的角度来作为他们的第一要务。Saying ‘ yes ’ too quickly can put IT fi rmly on the hook for consequences range from data expences to unwieldy system implementations. And while saying ‘ no ’ may lead to fraction between IT and a corporate leadership team eager to 拥抱未来 ： 做不同事情的案例未来3在保持竞争领先地位的同时 ， 它吸引了 IT 保护企业免受迫在眉睫的 “数字不利影响 ” 的自然愿望。传统系统通常被嘲笑为期望的变化的障碍 ， 由于它们的稳定性 ， 因此看起来完全 “安全 ” 。不幸的是 ， 这种稳定性实际上是一个束缚 ， 阻碍了 IT 健康 ， 不断发展的进步。学会说 “是 ”作为合理的 （ 和可预测的 ） 衡量的未来进展似乎 ， 如果它是不够的怎么办 ？ 如果机会或竞争格局要求更多 ？ 有时变化可能是渐进的 ， 就像过去所做的事情的逻辑演变 - 但有时它可能是破坏性的 ， 抛弃以前所做的事情以支持新秩序。学会在混乱的环境中对新想法和建议说 “是 ” 不会在一夜之间发生。IT 组织习惯性地通过说 “不 ” 来回应大多数技术变革的要求 ， 多阶段过渡过程是前进的最佳路径。第一阶段是学习 “缓慢的不 ” 的艺术 ， 在这种情况下 ， IT 会花费时间并在拒绝之前仔细考虑这个想法。即使是这种微小的转变也会增加 IT 参与技术讨论的可能性 ， 并改善跨职能同事的看法。第二阶段是 “如果我们 ... ... ” ， IT 能够辨别特定请求背后的业务需求 ， 并找到一种破坏性较小的方式来满足它。这将球向前推进 ， 甚至可以通过避免经常驱动尖端技术请求的“ 炒作陷阱 ” 来节省公司资金。第三阶段只是第二阶段之外的一小步 - 这是 IT 部门真正掌握 “是 ” 的要点。“当一个请求来自企业时，IT 部门说，‘ 是的 ’，相信任何潜在的障碍都可以在需求确定和合作伙伴选择过程中解决。这一阶段反映了思维方式的转变，以及与企业完全合作的地位的转变。如果决定不进行，那将是由于技术潜力与业务需求之间缺乏匹配，而不是 IT 对相对风险的感知。 拥抱未来 ： 做不同事情的案例未来4Conclusion我们只是人类 ， 我们在坚持我们所知道的和以前的工作时感到安慰和放心。但现实是 ， 技术组织必须愿意打破既定的秩序 ， 以利用颠覆性创新。这是不可能完成惊人的事情与传统的解决方案 ， 句号为了克服阻碍我们拥抱技术全部潜力的心理障碍 ， 我们需要有意识地重新连接我们的本能思维过程 — — 在说 “不 ” 之前先暂停一下 ， 最终从一个自动的“ 是 ” 的位置开始。建立 “已知 ” 伙伴关系的案例A good strategy for getting to phase three is to build known alliancies and partnerships to improve solution identi fi cation and decision making. IT has two prime opportunities to acquire partners that can help navior the unknown.采购 ： 也倾向于说 “不 ” ， 采购通常被视为数字企业进步的障碍。采购和 IT 都应该推动进步 ， 并使新技术易于采用。Procurement can help IT objective resistance to transformation by using its experience fi nding and evaluating suppliers and quality fi ed solutions / providers. If they can work together to get to ‘ yes ’, they create a mutual beneful fi cial增加对线的影响和内部品牌重塑的机会。技术供应商和提供商 ： 这些公司应将其视为其价值主张的一部分，以帮助其客户和用户从新技术中获得最大价值。IT 应该与领先的供应商和提供商合作，这些供应商和提供商完全了解其技术的应用业务优势，并能够在实施后将其转化为客户价值。100 核桃大道 ， 克拉克 ， 新泽西州 07066 | P 732.382. 6565 | info @ gep. com | www. gep. com 克拉克 ， 新泽西州 | 多伦多 | 都柏林 | 伦敦 | 布拉格 | 孟买 | 海得拉巴 | 上海 | 墨西哥城 | 哥斯达黎加 | São 保罗 | 新加坡 | 悉尼访问我们的免费知识资源 ， 网址为 https: / / www. gep. com / knowledge - bank | 版权所有©2018 GEP. 版权所有.