有多少直接下属？

HBR.ORG2012年4月REPRıNT R1204H 有多少直接下属?总是时间紧迫的高级领导人仍在扩大他们的控制范围。作者：Gary L. Neilson和Julie Wulf赞美的......普华永道网络的一部分本文由普华永道提供。进一步发布、复制或分发是侵犯版权。 男人如何直接再保险 2哈佛商业评论2012年4月本文由普华永道提供。进一步发布、复制或分发是侵犯版权。 我y如需ARTiCLE REPRiNTS，请致电800-988-0886或617-783-7500或ViSiTHBR.ORG加里·l·尼尔森是一个博斯公司芝加哥办事处高级副总裁，合著《成功战略执行的秘诀》（《哈佛商业评论》2008年6月）。港口吗?朱莉·沃尔夫是哈佛商学院的副教授，对美国大型企业高级管理层的内部治理进行了广泛的研究。总是时间紧迫的高级领导人仍在扩大他们的控制范围。加里·l·尼尔森和朱莉·沃尔夫如果高级管理人员感到他们的时间压力越来越大——很少有人会认为事实并非如此——他们为什么要增加更多的盘子呢？这似乎有悖常理，但根据我们过去二十年对C级职位的研究，以直接下属的数量衡量，CEO的平均控制范围翻了一番，从1980年代中期的约5个增加到2000年代中期的近10个。首席前任的飞跃当你考虑到今天的公司比前几代公司复杂得多，分散在全球，受到严格审查时，Ecutive的职权范围就更加引人注目了。让我们看看Sara Mathew，她于2010年1月成为Dun & Bradstreet的董事长兼首席执行官。除了向前任汇报的六个人之外，她还加入了她担任首席运营官时组成团队的10个人。此外，她选择不取代自己的首席运营官职位，因为她不想给员工带来额外的变化，更重要的是，她想掌握整个组织正在发生的事情，以便在需要时快速调整。2012年4月哈佛商业评论3本文由普华永道提供。进一步发布、复制或分发是摄影:斯蒂芬•韦伯斯特 侵犯版权。 有多少DıRECT报告?4 哈佛商业评论2012年4月本文由普华永道提供。进一步发布、复制或分发是侵犯版权。Mathew举例说明了我们在过去20年中对C级角色的研究中发现的两种趋势。首先，特别是新任首席执行官正在承担更广泛的责任，因为他们寻求对业务的全面了解，并且新技术使他们能够更直接地接触更多的人。但随着时间的推移——一旦他们达到稳定状态——他们就会逐渐减少控制范围，直到报告数量接近旧常态。其次，新任CEO越来越多地选择没有副手。在各行各业，首席运营官的职位已经消失。1986年，约55%的为- - - - - -调整500家公司有首席运营官。到1999年，这一数字下降到45%，并且在过去十年中持续下降。双班倒是兼容的。首席运营官传统上充当“跨度破坏者”——某人他管理业务的多个方面并为首席执行官翻译。失去首席运营官，首席执行官自己承担责任。相应地，像首席信息官和首席营销官这样的职能专家更频繁地直接向高层报告，将相关的战略能力带到方向设定和执行方面。与此同时，他们越来越多地承担一般管理的要素。这与我们观察到的另一个趋势是一致的，即高管人才的发展和扩大比传统的三到五年轮换所允许的更快、更有创造力。一些首席执行官是“双重帽子”的关键高管，赋予他们在公务之外的重要责任。职能主管可能会承担运营计划，而普通管理人员可能会负责旨在发挥其职能技能的项目。辉瑞公司董事长兼首席执行官伊恩·里德（Ian Read）将责任转移到领导者之间，以促进个人和团队的发展。“我试图寻找帮助顶尖个人作为一个团队建立联系的方法，所以如果我有人经营一个业务部门，我可能还会责成他管理一个跨职能团队，寻找可持续的成本降低想法，”他告诉我们。“或者我会请一个职能领导，比如我们的总法律顾问，带头一个商业问题，例如我们在印度的战略，与我们的新兴市场负责人及其团队密切合作。我最近将营养品业务的监督权从一位高管手中转移出来，要求该领导监督我们的公司战略，并要求一位职能主管领导营养品。让我们回到马修。她的团队不仅比过去的团队更大;它还包括更广泛的角色组合。这使她可以直接了解她的前任满足于委派的业务方面。因此，她以下各级的控制范围也比过去更广——这也反映了一个更大的趋势。更多的人坐在桌子上意味着更广泛的投机。这也意味着更多的细节在整个指挥链上都是可见的，所以职能领导最好知道他们在说什么。我们通过朱莉·沃尔夫（Julie Wulf）的学术研究（与哥伦比亚商学院的Maria Guada-lupe和芝加哥大学布斯商学院的Raghuram Rajan合作进行）确定了这些转变以及几个相关趋势，该研究利用了广泛的数据库。大样本中的尾部管理职位描述源RAGHURAM G. RAJAN 和 JULiE WULF，“THE FLATTENiNG FiRM” （经济学和统计学的评审,2006年11月）;MARiA GUADALUPE，HONGYI LI和JULiE WULF，“谁Lives iNC-SUiTe？（哈佛商学院WORkiNG论文，2011）9.82004–20085.36.51991–19951996–1999专家功能一般经理位置报告的数量4.直接向首席执行官1986–1990从样本数据《财富》杂志500家公司显示，直接向CEO负责的职位数量急剧增加。大部分增长是由于功能专家在顶级桌子上的存在越来越多。CEO的控制范围在过去二十年中使OvER翻了一番 如需ARTiCLE REPRiNTS，请致电800-988-0886或617-783-7500或ViSiTHBR.ORG本文由普华永道提供。进一步发布、复制或分发是侵犯版权。的《财富》杂志500家公司，并探讨了这些工作在过去20年中的发展情况。我们的讨论还整合了加里·尼尔森（Gary Neilson）30多年来在组织变革方面的工作，这些见解与博斯公司的同事以及250多家公司的首席执行官和其他高管一起进行了研究。最后，我们采访了五位首席执行官，他们的经验深入了解了趋势在各种情况下的表现。我们的目标是帮助回答首席执行官和其他高级管理人员提出的一个长期问题：他们应该承担多少？这是一个棘手的问题，因为很大程度上取决于环境以及每个首席执行官如何分配和管理时间。尽管如此，我们发现了一些模式，这些模式提出了几个指导方针。在本文中，我们将探讨 con- trol 的跨度如何合乎逻辑地演变，并为经理在职业生涯中的进步提供建议。我们将建议五个重要领域来考虑和探索每个领域的含义。尽管我们的大部分讨论都是专门针对首席执行官的，但这些要点将帮助至少比最高职位低两个级别的高管为自己和他们的组织建立合适的团队。评估您在高级管理人员生命周期中所处的位置在设计顶部结构时，时间起着重大影响。您的任期长短很重要。你可能会认为，随着你获得经验，你应该扩大你的范围——你拥有的经验越多，你应该直接控制的东西就越多。事实上，情况正好相反。（请参阅诊断工具“您的目标跨度是多少？对于任何高级管理人员来说，上任的第一年都是学习和评估的时间。新任CEO可能会扩大他们的控制范围，因为他们制定战略议程，评估现有人才，加快业务运营的各个方面，并经常开展转型计划。控制范围通常在开始时最高，萨拉·马修（Sara Mathew）和我们合作过的许多其他高管就是一个例子。“当我来到这里时，我花了前90到180天的时间，我称之为观察，倾听和学习，”Clorox董事长兼首席执行官Don Knauss告诉我们。“前九个月，我把战略做好了，然后我们做了结构性工作。在首席执行官提取关键信息并确定公司的明星表现者之前，他或她最好保持广泛的控制范围。随着他们获得经验并进入组织运营的稳定状态，首席执行官开始减少直接下属的数量并调整组合。在这个阶段，他们对业务的许多方面采取相对不干涉的方法。当Mathew为邓白氏确定战略方向时，她对她的高层团队进行了调整，放弃了对相当成熟或自我维持的角色和职能的直接责任，并提升了新的战略重点，特别是营销和创新，以发展公司。她认识到在欧洲、亚太和北美这三个关键市场磨练执行力的重要性，因此她将这些地区的运营主管纳入她的直接报告范围。今天马修有七个直接下属，越来越多的新任CEO选择没有副手，自己承担起“断路器”的首席运营官角色。2012年4月哈佛商业评论5ıdea简单不那么孤独在过去的二十年里，CEO们的控制范围翻了一番：增加地理和市场的复杂性要求顶级团队有新的观点。首席执行官越来越多地参与业务，更多的人自己扮演着突破性的首席运营官角色。首席执行官们改变领导组合:职能领导占向首席执行官报告的职位增长的80%。首席运营官的职位正在消退。到1999年，只有45%的《财富》杂志500家公司有首席运营官，而且这个数字还在继续下降。行政发展扩大了车辆:新的开发选项为领导者提供了在整个组织中进行协作的方法。更多的职能领导者正在承担总经理的角色。 有多少DıRECT报告?侵犯版权。首席执行官& CHAıRMAN单独首席执行官& CHAıRMAN COMBıNED?艾尔的角色致杜你pl只:基于“增大化现实”技术(少于10%)MıNıMAL(10%–20%)温和的(超过20%)SıGNıFıCANTn矩形水疗你的迪除了活动(少于15%)MıNıMAL(15%–25%)温和的GNıFıCANT超过25%的时间)Sı(要求演说n collabganizatio十字架或12个月)新(第一稳定状态(最后的12 - 18个月)阶段1第二阶段接班做准备第三阶段SELF-DıAGNOSıS你ıs目标控制范围是什么? 考虑您在学习业务、评估执行人才、发展团队、改变管理风格和制定战略方面的阶段。下面的工具可以帮助首席执行官和其他高级管理人员估算出正确数量的直接下属。估计您在每个项目的连续统一体中的位置，并使用底部的数字平均您的回答以找到您的目标范围。如果您不是 CEO，请省略第四项。你在生命周期中所处的位置考虑诸如公司业务是否高度相关、协作的重要性等因素到战略执行，您的业务是否正在经历转型，以及您的组织的协作程度。你管理步行吗around-meeting一个与客户或监管机构一起，花时间在现场 — 或者您是否委派更多时间并将时间集中在总部？您的时间分配是否符合业务的战略重点？的首席执行官你有董事长或执行吗功能呢?检查适当的盒子。56789101112估计数量的直接下属她形容这个数字“很舒服”，尽管展望未来，她预计会有九个。最后，当他们开始考虑自己的任期并进入任期内的继任计划阶段时，首席执行官们继续精简团队，因为他们意识到即使他们的经验增加了，他们也只能管理这么多直接下属。在这个阶段，他们倾向于为战略上宝贵的高管和真正的后起之秀保留泊位。我们发现，他们通常会将直接下属合并到六个左右，并将时间和精力集中在培养一个继任者（传统上假定的继任者是首席运营官，但随着该角色的下降，该领域已经扩大）或培养一些有管理损益大部分部门经验的重要高管。6哈佛商业评论2012年4月评估所需的跨组织协作程度您在跨组织的委员会和会议上花费了多少时间？多少时间应该你在他们身上花钱？如果任一问题的答案是“很多”，那么您的控制范围应该相对较小。掌握整合目标会耗尽管理能力。同时，仔细评估您的跨组织活动，着眼于您的直接参与是否始终是必要的。萨拉·马修（Sara Mathew）发现自己过度陷入了正面应对整合挑战的泥潭。“我认为在我高管生涯的早期，当我在一个较小的中心工作时，中心辐射效果很好。我们的团队每天谈几次，并做了所有的本文由普华永道提供。进一步发布、复制或分发是 如需ARTiCLE REPRiNTS，请致电800-988-0886或617-783-7500或ViSiTHBR.ORG侵犯版权。“她说。“然后我成为首席执行官，发现我经常不必要地处于中间。如果你们两个需要一起工作，你们都为我工作，你们可以互相交谈，也可以把它带给我。我发现自己处于几个不需要我直接参与的诉讼的中心，这是我必须努力的事情。我必须走出去，同时确保任何将代表我整合的人都准备好并有能力做好这项工作。所需的整合程度，以及企业中心高层团队中战略职能专家的重要性，通常取决于公司业务的相关性。业务活动