危机管理：最佳实践在灾难发生前开始

危机管理：最佳实践在灾难发生前开始摄影：Annie Gulick Kearney，芝加哥 3大多数面临潜在危机的组织，例如化学品、采矿和石油和天然气公司，都将重点放在预防上。然而，领导人为灾难发生时的罕见情况做准备突破。在某些行业中，灾难是一种永远存在的风险——这种风险可以减少但永远无法消除。在采矿、石油和天然气、化工和航空等材料和运输行业，操作故障会迅速导致大规模的环境破坏或生命损失。通过承认此类事件的可能性，有远见的公司迈出了关键的第一步。下一步是实施一项战略，在任何灾难的整个生命周期内持续运营，并在危机发生时降低巨额成本。猝不及防的致命缺陷与材料和运输相关的行业中持续存在的灾难风险在石油和天然气行业尤为明显。在过去的十年中，更好的技术和预防协议导致了急剧下降主要油轮泄漏的数量（见图 1）。然而，灾害数量的减少并不等于其影响的减少。例如，2010 年的 Deepwater Horizon 平台漏油事件就是一个戏剧性的提醒，即石油和天然气事故会以多快的速度失控。石油钻井平台爆炸造成了石油工业历史上最大的海上漏油事故，并在短时间内成为了缺乏管理和组织准备的情况下可能发生的事例。此类事件。 Deepwater 的战略沟通失败削弱了公众的信任，并导致公司股价在事件发生后的一年内下跌了 55%（参见第 2 页的图 2）。事实上，该公司的股价仍低于爆炸前达到的最高水平。图1全球石油泄漏数量急剧下降120110100908070605040 36 323020100117 11693928682756565645961504541383734 342141 423523 23383025 252123 25 251416 158 9 9 5 7 8 5 8 5 6 7911970198019902000201020217–700超过 700资料来源：科尔尼分析危机管理：灾难发生前的最佳实践罢工1 图 2重大石油泄漏严重影响石油公司的股价石油公司股价与布伦特石油指数在重大漏油事件后 10 年期间的价格变化比较（美元/十亿美元）1301201101009080706050403020100128878778615953301/1/091/1/101/1/111/1/121/1/131/1/141/1/151/1/161/1/171/1/181/1/191/1/201/1/211/1/221/1/23布伦特原油价格（以美元收盘）公司股价（以美元收盘）事发月份注：此分析考虑了每个月的最高股票收盘价。资料来源：公司投资者关系网页；科尔尼分析采矿业是灾难是日常风险的另一个行业。一个常见的风险来源是尾矿坝，即在矿山附近建造的堤坝，用于以液体或固体形式储存采矿废物。如果尾矿坝可能对附近社区造成极端或灾难性危险，包括大规模死亡，则尾矿坝被视为高风险。 2019 年，687 个尾矿坝被列为高风险——约占路透社能够识别的所有尾矿坝的 40%。实际上，由于矿业公司没有参与路透社的报道，以及没有向公共实体报告的“幻影水坝”，这个数字可能要高得多。在过去的 10 年里，巴西的两个尾矿坝——马里亚纳 (Fundão) 和布鲁马迪尼奥 (Mina Córrego do Feijão) 的破裂证明了风险不是理论上的。这两起事件共导致 289 人死亡，并对周边地区造成了空前的社会经济损失。数百万吨有毒废物被释放。Fundão 尾矿坝倒塌事件也揭示了灾难可能对公司造成的灾难性影响。 2015 年 11 月倒塌后，政府机构暂停了作为主要作业的马里亚纳综合体的矿物开采和改造活动其中一家公司对该事件负有责任。公司历时五年完成监管要求，恢复运营；到 2021 年底，该矿的产能仍仅为其 26%。 2021年，这些挑战导致公司提出司法重组申请，以重组其负债并暂停其债权人在巴西法院提起的处决。该公司还宣布将根据美国破产法第15章申请承认美国的司法重组。危机管理：灾难发生前的最佳实践罢工2 矿业公司内部缺乏任何真正的响应机制——我们称之为灾难响应小组或单位——加深了灾难之后的许多挑战。例如，缺乏危机小组意味着没有关于受大坝溃坝影响的地区的全面、最新的经济信息。缺乏组织响应机制也导致了决策的随意性，包括公司在对损失进行全面评估之前就启动了赔偿流程。结果是一个未定义和范围不断扩大，最终花费的时间和金钱比预期的要多得多。在 2016 年至 2021 年期间，该公司用尽了它认为到 2030 年的 15 年期间所需的资金。更糟糕的是，该公司花费数十亿美元来修复所有损失并赔偿受害者并没有产生任何善意。相反，大多数利益相关者——包括政府、法律实体和受影响的社区——都不信任。不信任的一个重要原因是被告公司被视为对监督赔偿的基金会具有影响力的看法。基础结构可能是这种情况所独有的，但信任问题并非如此：它是公司在灾难后面临的最常见问题之一（参见边栏：阻碍成功应对危机的因素，第 4 页）。尽管漏油和尾矿坝倒塌之间存在许多差异，但这些事件有一个共同点：公司缺乏应对严重危机的计划。一般来说，这是侧重于危机预防而排除危机后管理的管理战略的结果。毫无疑问，预防是集中资源的正确位置，因为大多数危机——通过正确的协议——一开始就可以避免。然而，在高风险环境中，这还不够。组织还需要在实际发生的不太可能发生的灾难事件中具有响应能力。在高风险环境中，组织需要在实际发生的不太可能发生的灾难事件中具备响应能力。危机管理：灾难发生前的最佳实践罢工3 阻碍有效危机应对的因素在企业名誉受损的诸多灾难中，经常会发现以下一个或多个问题：缺乏提前规划。如果一家公司没有考虑过应对危机的步骤，它可能会做出缓慢或无效的反应。这方面的一个症状是在哪个部门应该领导危机应对方面存在分歧。缺乏地面知识。当企业不了解受影响地区的地形、社区、文化和自然环境时，甚至很难开始。无法赢得利益相关者的信任。试图从灾难中恢复的公司必须与政府机构、当地执法部门、司法系统和各种治理机构合作。首席执行官在这里至关重要，对公司是否被视为善意行事有很大影响。仲裁处理不当。在协调受害方的索赔与责任公司的经济限制时，不可避免地会出现一些紧张局势。如果为该工作带来的仲裁员无法找到合理的中间立场，可能会损害公司的声誉。危机管理更先进的行业：航空虽然一些风险最高的行业的公司经常在灾难发生时陷入困境，但一个行业始终做得更好。航空业相对强大的准备水平体现在一家公司如何处理坠毁的国际航班的后果，造成多人死亡。尽管公司在安全和预防方面进行了投资，但航空公司知道航空事故的发生。考虑到这一点，该公司成立了一个灾难响应部门，以在发生事故时处理事故。除了救灾单位的核心成员外，公司还预选了其他部门、不同技能的管理人员，在发生事故时临时调到单位工作。灾难响应部门的存在以及在坠机后如何扩展它的预先计划允许“未参与的”部分业务继续运行更多或不太正常。当灾难袭来时，响应部门在危机的最初几周内提供了所有需要的援助和援助。危机阶段结束后，他们开始根据必要性和与事件的联系来评估和优先考虑措施。然后，当重大问题解决后，该单位恢复原来的人员规模，临时团队成员回到原来的组织职能。尽管赔偿进程注定要持续多年，在这一点上仍然悬而未决的那些被纳入各个业务部门的活动。应对这种类型的危机极具挑战性，而且在一个方面——沟通方面——公司做得不够好。事故发生后的初步沟通由公司首席执行官处理，他对由此产生的媒体风暴没有真正的准备。在这种情况下，承担责任并让自己引人注目的冲动是正确的冲动，尽管公司可能学到的一个教训是获得专家的支持公关公司确保敏感通信的质量。危机管理：灾难发生前的最佳实践罢工4 有效危机管理的四个要素控制重大事件的后果需要在灾难发生之前有一定程度的基础。高风险行业中具有前瞻性的公司具备四个要素：一个预定义的团队来处理危机，如果有人来在环境灾难或大规模人员伤亡是一种永远存在的风险的行业中，领先的组织会安装一小群高知名度的经理来为最坏的情况做准备。这些人成为更大“细胞”的中心——由来自不同学科的管理人员组成——在发生灾难时形成。在没有灾难的情况下，这些团队会及时了解公司运营领域的经济和环境风险，与政府领导人和社区建立联系，并作为对粗心商业行为的制衡。在一些公司，特别是那些特别注重成本或激励和奖金制度有利于过度冒险的公司，这些团队提供了一种逆向视角，使高层管理人员能够听取除“能干”业务部门领导之外的其他人的意见.观点之间存在一定程度的紧张是很常见的。是否明确“不要带着问题来找我；带着解决方案来找我”信息或更微妙的方式阻止工人提出他们的担忧，许多因素使材料或运输行业的组织无法培养避免灾难所需的警惕性。有关可能受灾害影响的环境资产的最新信息可能对数百万或数十亿美元的损失负责的公司——无论是尾矿坝故障、石油泄漏还是其他原因——都应该保持附近资产的基线。这是一些将风险管理作为优先事项的国家石油公司所遵循的做法。这些公司监控石油码头周围的海岸线，以收集实际证据和数据，以防发生需要采取纠正措施的情况。在没有此类信息的情况下发生的灾难中，了解有朝一日可能会丢失的资产价值的重要性显而易见。当这种情况发生时，可能会浪费数月甚至数年的时间来讨论影响的大小——这不利于实际修复损害的努力。与当地领导人的关系以及对社区治理结构的理解当需要采取行动时，拥有一个预先存在的城市和农村社区地图会非常有帮助。它增加了能够迅速采取行动以控制受影响区域的疼痛的几率。这样的网络也可以成为更大信任的基础。相比之下，当这些要素都不存在时，危机管理者往往会发现自己处于黑暗之中，没有明确的参考点。他们甚至可能最终受到政治行动团体的摆布，包括领土以外的团体。这些团体有时会以无法满足受影响社区实际需求的方式劫持灾难议程。可能暴露的任何地区的经济活动的准确快照赔偿金是任何灾难响应的主要部分。然而，把这些做好是一项重大挑战。在以专业“注册”活动和基本正规经济为特征的地区确定经济损失是一回事。在发展中国家这样做是另一回事，那里的非正规经济通常是正规经济的几倍。在这些国家，可能没有明确的方法来检查——在灾难发生后——农民或渔民社区的收入。但是需要进行估计，并且必须进行还款，以便社区有机会感到自己已经恢复。危机管理：灾难发生前的最佳实践罢工5 灾难恢复的三个阶段有效的危机管理计划会考虑危机的生命周期（见边栏：危机管理更先进的行业：航空，第 4 页）。大多数都有三个阶段，每个阶段都需要一套独特的行动和自己的沟通方式（见图 3）。活动前最初的重点应该是不仅要从一开始就防止危机发生，而且还要准备好应对危机。在危机生命周期的第一阶段，公司会调查其运营中潜在的失败来源，并绘制周边地区和任何附近社区的特征。这些会前活动有两个目标：—识别操作中可能通过新程序或技术减轻的潜在压力点，从而降低失败的风险。—保持最新的基线——“原样”记录操作周围区域的物理和社会状况。这对于了解发生事故时的恢复范围至关重要。如果建立企业文化来支持它，那么危机生命周期的事前阶段是最成功的。当员工愿意报告故障时，可以更快地控制事件。敏捷的决策环境还可以防止检测到的事件升级为更大的事件。建立一种让人们感到安全报告问题的文化需要能够识别事件成本并奖励有效响应的激励系统。各级人员必须对大局有清晰的认识，他们的行为如何帮助避免潜在的灾难性后果。图 3管理危机需要行动通过三个阶段事后恢复认出（评估和基线）危机回应会前准备防止资料来源：科尔尼分析危机管理：灾难发生前的最佳实践罢工6危机管理周期 组织结构也可以提高响应能力——或阻碍它。特别是，将所有决策权集中在少数人身上会导致瓶颈，而且往往在具有大量分散风险的环境中适得其反。无论级别如何，都需要授权员工做出避免或控制危机的决定。组织用来帮助他们避免危机的结构不必用于业务的各个方面。它的应用可能受到限制。但是，当涉及到危机时，权力下放应该是默认的，考虑到什么是利害攸关的。从沟通的角度来看，重要的是为所有各方建立有助于灾难恢复的渠道。政府机构就是这样的一方，因为它们可能会成为任何遏制工作的一部分。另一个关键的政党是当地社区，因为在事件发生后总是存在摩擦；预先存在的关系有时可以帮助减