九毛九：近况交流纪要-维持22年开店计划不变，下沉市场拓展成本更低消费场景更丰富20220606

嘉宾：CFO李总时间：2022/6/6■太二：1）开店：短期来看，太二今年的开店计划维持150家。保持开店计划主要是基于一方面3月份60%的恢复度是盈亏平衡点，4月份首次出略微亏损，但除此之外最坏的情况已经过去；另一方面更低租金点位疫后有望释放更大业绩弹性，下沉过程中租金更低租约也在拉长，人工等成本也在下降，因此低线城市客单价的下降不会影响模型的盈利。中长期来看，展店1000家较有把握，一方面经过公司自下而上测算，另一方面，目前阶段仍以购物中心商圈拓展为核心重点，会先尝试和购物中心更接近的交通枢纽店，以及大型社区店也在考虑，如果拓展成功有可能进一步打开太二的市场空间。2）门店经营：3/4月份同店恢复度分别约60%左右/50%+。1）深圳：5月同比去年（因为去年基本没有疫情）恢复度大概85%，比封城前的1、2月份大约高20%。2）上海：截止昨天，上海38家店重启了业务，只有一家能堂食，绝大部分只开放外卖业务。上海门店没有营业时工资会按照当地最低工资水平发放，大致是正常工资的一半。3）下沉市场拓展：门店占比在一线/二线/三线及以下现在是4：5：1，千家时候是3：4：3、新开店向二线及以下下沉。选址上，会选更好的点位，因为品牌力强溢价能力更强，且下沉市场客流没那么旺更需要好的位置；经营模式上，下沉市场客群相对固定，会更多考虑复购而不是拉新，因此稳定的好吃、稳定的顾客体验和高性价比更重要，需要挖掘有限的人群更丰富的用餐场景。4）变相降价：目前整体居民消费力走弱的背景下公司希望提升性价比，通过太二币等活动变相降价，但不是直接打折降价。5）供应链建设：公司自饲养鲈鱼的目标是100%，希望鲈鱼100%自产的时候有3~4家合作方，成本会降低但难量化。■其他品牌：1）九毛九：九毛九品类难度大但产品和品牌迭代的差不多了，但什么时候重启开店不确定，要等疫情过去家庭消费场景恢复再看九毛九是否重新考虑开店，历史关店多半是选址问题，而太二运营成功率高，关店率仅2%，在连锁餐饮行业是极低的。2）怂火锅：和太二类似，属于公司认为模型到位疫情可抗压可以开店的，今年开10家维持目标没问题，怂火锅的顾客满意度主要来自于口味和品牌调性、认为产品本身比凑凑好当然凑凑也有自己亮点。3）赖美丽烤鱼：赖美丽烤鱼目前产品还没有打磨好、不够惊艳■公司战略：1）赛道选择：在公司还小的时候更多考虑差异化竞争，去做细分或颠覆性创新，上市后更多的考虑切入一些经过验证的大赛道、不用面临不确定性，比如火锅、烤鱼或者其它大的被验证过的赛道。2）海外业务：今年并 没有把海外业务放在战略重要位置，国内市场没开满，但不能等国内市场开满再去考虑海外市场，要提前布局，因为海外开店较国内而言更缓慢。3）多品牌运营：品牌的运营体系包括人员体系都是相互独立的，原则上并没有太多冲突；公司一直在加强中后台的赋能水平，用中后台的综合能力去减轻前端业务部门或者品牌的负担。4）人员激励：上市公司层面有一些核心骨干团队，利用上市公司这个平台去做股权激励，具体到太二、怂和赖美丽这些品牌项目，会直接让这个团队持有它们各自项目的股权。Q：首先请李总更新一下公司关于同店以及开店的近况，以及策略思考。A：大家好，现在6月初，3、4月份同店恢复度的数一个是60%左右，一个是50%出头，由于受疫情影响比较严重，所以尤其是上海和华东地区，3、4月份的数据不太理想。我过去一个月被问最多的问题一个是上海预期什么时候开，一个是深圳解封之后经营恢复情况如何，可能小伙伴想借深圳推测上海复业之后的景象。首先上海的情况，截止到昨天，上海38家店重启了业务，开始外卖，只有一家能堂食，但要求隔桌子做，大概客座率50%。由于绝大部分只开放外卖业务，会比封城之前的外卖需求多很多，情况类似2020年疫情初步解封之后，只能做外卖不能堂食时的情况。深圳的数据，翻座率比封城之前的1、2月份大约高20%，太二和怂都是，但同比去年（因为去年基本没有疫情），恢复度大概85%。怂的同比没有参考价值，因为去年怂的品牌市还在快速上升，今年同比去年高很多是意料之中。开店计划我们目前没有调整，之前受疫情影响，我们看铺或者施工会耽误一些，但目前我们还在关注疫情的持续影响，暂时没有调整计划，但会根据疫情走向决定是否需要调整。如果之后有调整会及时跟市场沟通，我先介绍到这，看看各位有没有感兴趣的话题。Q：刚刚提到深圳恢复度大概85%，我们也看到深圳复工复产以来，地铁客流量下降10%-20%，会不会疫情的影响更为严重或长远，让我们对未来能恢复到100%的水平信心有所减弱？或所需周期更长？A：大家需要一个逐渐适应的过程，毕竟从封城到解封，从疫情比较严重到慢慢恢复但仍有反复，我相信人们出行或到人流聚集场所的意愿，肯定跟完全没有疫情的情况不能相比。我们也看到深圳购物中心的客流跟没有疫情的时候相去甚远，但5月份深圳数据（基本上没有什么疫情）会比有零星疫情的一二月份的数据又好一点，所以我们看来一切正常合理，至于会不会有长远的影响，不好判断，一个疫情，一个是消费力的原因。Q：在上海闭店的阶段中，单店一天或一个月我们需要承担的固定开支有多少？A：两部分，一部分是租金，租金占比从财务报表上可以看到，另一部分是人工占比，我们不会全额发薪，没有营业时我们会按照当地最低工资水平发放，大致是正常工资的一半。Q：端午假期您有提到深圳的情况，其他地方端午假期的表现是什么情况呢？A：我们端午节赶工出来的是5月份的数据，端午假期刚过，虽然手机可以看到数据，但意义不大，毕竟只有两三天时间，而且受天气等各方面因素影响。 Q：除了深圳之外，像广州北京以及非一线城市，5月有数据吗？咱们预判会比深圳差多少？A：除了深圳之外，数据基本上要等到10号出来。Q：20/21年新店在当年一般可以达到老店的什么水平？与19年新店相比，它的盈亏情况、投资回报会有什么样的变化？受疫情影响平均来看。A：与本身是老店还是新店没有关系，主要受疫情影响，新店和老店都没有爬坡期，区别在于坡的高度不同，比如疫情前高度100，疫情期间80，总体来讲疫情前刚好是前100家店都可以开到高势能点位，单店收入翻台人流各方面较高，租金占比较高，疫情以来我们会逐渐向外围商圈和低线城市拓店，在人流和翻座逐渐下降的过程中，人工、租金、经营成本也在同步下降，所以在我们看来新店、老店在盈利方面没有太本质的区别，这就是我们还以正常节奏开店的原因。Q：之前多次提到维持开店计划，更多是考虑租金会比疫情之前便宜，可能是85折左右。这些点位与疫情之前的点位相比，是什么样的状态，对比来看，常态化客流是否稍弱一点？A：是的，反映在租金的下降上面了，这就是市场。Q：相较于自身之前客流的下降，还是相较于之前的点位客流的下降？A：一样的。Q：新开业的租约一般平均比之前高多少年？A：疫情前5到6年为主，疫情期间包括现在8到10年为主。Q：疫情以来是否感受到同业及连锁品牌的出清？在疫情复苏后会这些供给出清的会不会比较快重新回来，有什么样的预期？A：行业充分竞争，刚需且分散，我认为不存在竞争，消费者不关注是否是上市公司、连锁品牌，他们只关注食物味道、就餐体验和性价比，永远把握一个原则——做好自己。Q：酸菜鱼赛道竞争没有加剧，周围跨品类行业相较于以前对我们的影响有所增大？A：一直都会，其实没有太本质的变化。Q：您对未来太二开店千家很有信心，在这个过程当中哪些因素会加速或者放缓开到千家的步伐？A：第一，内部原因为主，如果说开店计划有变化的话，多半就是扣掉疫情这种不可抗力的影响我们发现在开店过程中有跟不上的情况，但我们团队能力到底是有所提升的，就像疫情刚来的时候，因为其他的餐饮企业都在裁员减薪，所以多出来好多人，我们趁机请了一批管理人员回来，我们团队的实力就有增加，所以我们那一年就可以开拓20来家店，但这不是常态，正常来说还是挺线 性的，我们按照自己正常的节奏来走。除了自身团队的因素以外，另外就是太二品牌的势能和门店表现，如果表现好就继续开店，如果不理想放缓找问题。Q：太二开到五六百家有发现什么问题吗？A：暂时没有，但是接下来会做一些接地气的工作以及适当做加法，疫情前太二四五年都在做减法。Q：九毛九模型有什么调整空间？梳理之后又重启更快的开店步骤，还是与当初的品牌品类定位是紧密相关的，需要换一个品牌来做类似的思路？A：部分同意，选择大于能力，之前没有细分赛道或竞争不激烈时，只要做得不是特别差都还行，但是现在竞争加剧，赛道之间可以对比出来，我们感觉到九毛九产品和品牌迭代差不多，比较稳定，什么时候重启开店不确定，目前疫情和购物中心家庭顾客群体的问题，我们不挑战市场，等疫情过去家庭顾客回来再看九毛九是否好到重新考虑开店。Q：当初我们如何想到确定酸菜鱼的市场，现在是否有这种相对小且竞争不激烈的品类，能够让我们类似有比较大扩张空间的赛道？A：购物中心出现各种各样的单品类餐饮，不同的时代去做一个项目，我们自己的思路不太一样，6、7年前我们还小的时候一定要差异化竞争，去做细分或颠覆性创新。几年下来上市后，资源变多，团队的综合能力也变强了，更多的考虑切入一些经过时间和群众验证的大赛道，不用面临不确定性的比如火锅、烤鱼或者其它大的被验证过的赛道，通过自己的资源和经营能力来取得竞争优势。不同的背景和我们自身情况下，我们做出来的选择有可能不一样，下一个不一定是大单品。Q：怂火锅今年10家开店计划，我们认为模型还相对梳理得比较到位，如果未来加速开店，更多的是供给能力的扩张还是参照需求端的反馈？对需求端的反馈您的信心是怎样的？A：都需要，我们定制菜品和餐厅模型都是基于市场需要，而不是觉得自己想做什么东西，因为年代和竞争情况不一样了。但更多要考虑自身，我们的团队支撑一年开多少家店。与其他行业不同，餐饮刚需且分散，特别是火锅这种餐饮里面最大最好的赛道，最不需要考虑的就是大家对火锅的需求有多少，最需要考虑的是到底有没有能力把这件事情做好，把自己的火锅品牌做好。Q：烤鱼赛道现阶段产品没有完全完成，如何去预期它完成的概率，以及大概的时间周期？A：不可以预测。Q：烤鱼产品在做哪些改善，想要去观察一些不同的反馈？A：持续在进行，核心原材料定下来以后，接下来要调口味、调类型，包括调分量、调摆盘，这就是狭义的菜品研发端事情，我了解不多，但在这个过程中内部员工也有很多年轻人，包括也会受到很多的市场反馈，我们知道如果去做但是能否何时做成无法确定。 Q：目前鲈鱼自饲养供应40%，预期做到100%需要几个工厂，时间周期和潜在成本端贡献？对于我们成本端的补偿或者毛利的贡献还可能有什么样的空间？A：希望100%的时候有3~4家合作方，成本稍微降低但是很难量化，只能尽力做好。Q：关于人工方面，未来是否存在机器替代劳力的部分？A：一直在向这个方向努力投入，这是大方向，因为人工越来越贵，中国从以前的人口红利回归到正常合理的水平，是不可逆的趋势。用智能设备代替人手劳动，这个大方向我们一直在努力。Q：如何评估IT数字化效果？或者如何考核团队？A：两个维度。一、用户体验，用户包括顾客及操作的员工；二、经营效率，对效率是否有提升。中后台很难有单店收入、翻桌率、毛利率等具体量化数据，但在使用过程中，用户感受如何，操作是否便利，操作效率是否提升，或IT中台系统产生数据后有哪些价值可以挖掘，大致知道正确的方向，但很难量化评估。对IT团队的业绩考核评估：一、交付多少，是否如期交付，交付的时候有几分，有很细的标准。比如说交付会员系统有几十个交付标准，交付一个商城也有几十个交付标准，逐项打分。二、整个效率或稳定性是否有提升。自己研发的系统也会用稳定的服务门店标准考核。Q：对于偏正餐直营业态，会员积累及贡献作用有多大？营收中会员占比是否相对较小？A：没有特别具体的数据，就感性认知而言，会员消费的比例一定是大的。我们确实堂食为主，线下社交场景为主，都在购物中心里。但一直线上线下相结合，线上做微信粉丝的互动，线下做引流，比如停车场、电梯等场内能见度曝光度的手段。但无法知道顾客是从线上接触到太二，对太二产生兴趣，还是线下突然被某个点触动，因为无法对每个进店的人采访。但一定是有用的，