将风险管理转变为真正的竞争优势：近期危机的教训
风险实务McKINSEY工作风险报告将风险管理变成真正的竞争优势近期危机的教训5号2008年9月Gunnar Pritsch，Uwe Stegemann和Andrew Freeman机密工作文件。未经麦肯锡公司事先书面许可，不得散发，报价或复制任何零件进行分发。 麦肯锡风险研究工作文件是一个新系列，介绍了麦肯锡目前在风险和风险管理方面的最新想法。这些论文代表了广泛的观点，包括针对特定部门和跨领域的观点，旨在鼓励内部和外部的讨论。可以通过其他内部或外部渠道重新发布工作文件。请将信件发送给执行编辑安德鲁·弗里曼（Andrew Freeman），andrew_freeman @ mckinsey.com将风险管理变成真正的竞争优势近期危机的教训内容如何进行？今天的重点明天的竞争优势5侧边栏：加强核心风险管理功能6 2执行摘要如今，首席执行官，首席风险官和董事会成员都在问同样的问题。即使许多机构被普遍认为是良好的风险管理者或“最佳实践”机构，整个机构联盟又有可能出现创纪录的注销并遭受风险突击的结果？损失的范围是什么，无论是欺诈还是抵押或CDO等工具，都表明该行业的状况，该如何处理？世界上一些最大的银行所遇到的问题还会再发生给我们吗？不可能不可能吗？同时，这些高管想知道“我们是否真正了解并有效地管理风险？”尽管可以从最近的动荡中吸取重要的教训，但本工作文件的核心信息是，银行也有机会将良好的风险管理转变为真正的竞争优势。为此，本文描述了银行可以采取的与风险相关的潜在行动，这些行动可以使银行在面对未来的不确定性时更具韧性。该文件还提出了一些重大问题，首席执行官和董事会应确保其机构获得可靠的答案。最近事件的教训我们的工作和最近与客户的讨论表明，在风险管理细分中经常出现一些主题，从原则上讲，大多数大惊喜都可以避免。良好的风险管理基于正确地掌握四个基本原则的基础：1.确保所有风险和整个组织的完全透明2.建立健全的风险治理结构3.明确定义（并确保遵守）公司的风险偏好4.灌输一致，强烈的风险文化，重点是在定义的风险策略内优化易于理解的风险与收益的权衡。这里的中心主题是，最近的许多惊喜都是这些关键学科中的一门甚至数门学科的特定失败的结果。在未来的几个月和几年中，银行应将注意力集中在每个领域。确保完全的风险透明度过去18个月发生的事件的关键教训是，银行的最大风险敞口通常不够透明。观察到许多根本原因：复杂的数学模型生成的风险度量显然是重要且不可或缺的工具，但它们通常无法准确反映实际风险状况。事实证明，现有的风险工具（例如VaR模型）在很大程度上不足以评估 3市场错位，或未能说明“胖尾巴”。管理通常依赖于众多假设的结果，而这些假设又没有被很好地理解。组织经常没有充分注意出现和逐渐发展的问题。银行希望住房市场的上升将使他们摆脱抵押贷款信贷问题，也许是错误地依赖最近的定价模式，这是最近这种不注意的有害影响的例子。并非所有负责复杂资本市场业务的一线高管都花时间真正地了解这些业务的风险和回报驱动因素。这种形式的注意力不集中会导致这些业务在景气时期过度增长，波动幅度超过预期，或者在景气时期出现重大损失。相比之下，有效的前线经理会看到非凡的回报，并问“我们到底如何赚到这种钱？我们要付出什么风险？”风险报告通常具有丰富的数据，但综合性和可操作的洞察力却很差。例如，企业“凭直觉”部分地进行管理，而对组织的更高层级的风险收益状况没有完全的了解。董事会将更多的时间用于审查单个交易，而不是专注于新兴风险或投资组合问题。使风险治理稳健我们与全球领先银行的经验表明，没有单一的正确治理模型。例如，集中式和分散式模型都成功和失败。但是，确实需要遵循一些基本原则，例如中央监督，明确定义的角色和责任以及发起企业对风险的真正归属。此外，许多机构还普遍面临一些挑战：问责制通常没有明确定义，也没有通过使用激励措施和后果管理来适当地实施这些措施。对资源的大量投资，但对顶尖人才的投资不足。在过去的十年中，由于不断增长的法规（包括《巴塞尔协议II》要求，隐私规则或新的合规性规则（例如反洗钱规则）），大多数银行已在其风险管理部门增加了资源。但是，在许多银行中，风险与业务之间已经出现了人才缺口，这有可能加剧该职能的有效性问题。考虑高盛（Goldman Sachs）作为对立面。成功的企业高管成为风险管理者，反之亦然-鼓励将风险管理作为一项基本的高层管理任务，而不是员工职能。董事会层面的对话不足或徒劳导致许多董事会感到沮丧。正如一位董事会成员所说：“甚至不知道要问什么问题，我们还没有看到管理层没有主动提出建议。” 4明确定义和加强风险承受能力尤其是在当今复杂的组织中，它们在不同的地区开展许多截然不同的业务，因此，风险策略必须由最高管理层制定。公司的高层人员必须决定一些问题，例如，我们愿意承担哪些风险？其中有多少？以及什么回报？这个想法必须付诸实践，这不是小事。我们的客户报告说，风险管理功能和基础架构通常无法跟上快速发展的业务的步伐。为了寻求增长，企业领导者不断寻找新产品，客户或交易机会。有时，即使风险管理基础架构离管理产生的风险还有很长的路要走，他们还是开始新的风险投资。尽管短期内风险偏好本应受到银行当前风险能力的约束，但对增长和利润的渴望决定了发展方向。回顾最近与抵押贷款相关的业务的损失，一些高管想知道，如果对潜在损失有更深入，更真实的了解，是否会做出不同的决定。对于那些认为决策不会有太大不同的人，有论据认为，流动性危机的严重性过高，极难预测，并且在许多专家看来确实是极不可能的。考虑到这些因素，他们还认为抵押业务的利润如此之高，以致银行无论如何都将选择继续发展这些业务。我们对此合理论点的回应是，如果一家机构基于对风险收益权衡的全面理解进行有意识的押注，那么我们对该机构将在长期内成功的信心就会相应提高。事先对风险承受能力进行仔细考虑的银行可以使其做出明智的选择。灌输强大的风险文化金融市场是如此动态，以至于假设每种风险都可以通过政策，限制等来控制是不现实的。最成功的公司似乎具有强大而一致的风险文化，但也常常具有合伙制文化，在这种文化中，个人感觉到他们正在投入自己的资金，重要的决定被广泛联合起来并进行了激烈的讨论。近期有亏损经历的公司清楚地认为，缺乏风险文化是造成亏损的原因，并列举了一些共同的主题。需要更加注意风险管理的“软”方面。较软的方面包括整个组织愿意就感知到的风险进行坦率和公开的辩论，而不会将辩论升级到管理层的下一层和下一层。模式，政策和控制措施往往遵循快速发展的业务（尤其是在资本市场业务中），而不是引领业务。具有凝聚力的风险文化是一种更强大的进攻和防御工具（目睹麦肯锡第一风险研究报告中高盛的案例研究）。显然，要实现这一目标，正确制定激励机制至关重要。业务与风险管理（以及其他控制和财务职能）之间的关系无法正常工作。在某些情况下，收益产生者显然是负责人，往往不将风险管理职能纳入他们的职责范围 5决定。在一流的组织中，企业是最佳的风险管理者（“第一道防线”），而风险管理功能被视为实现盈利增长的关键推动力。当快速发展的企业将“风险”功能视为警察或守门员试图抓住坏人时，可能会出现问题。这种方法通常会使交易者（或放款人）采取行动，在设定的风险约束范围内尽量避免承担最大的风险，即使这对于整个企业而言可能不是最佳选择。我们听到的抱怨是：“激励风险以最小化而不是优化风险”； “交易者依靠风险管理来控制和管理风险，并感到他们可以在限制范围内做任何允许的事情。”根据我们的经验，重大的风险灾难通常是由于强大的风险文化的多个基本学科失败而导致的。例如，请考虑以下因素。实际上，只有交易台的关键人员才能理解复杂的交易风险。负责监督这些业务的高管们没有养成真正管理此类业务细节的习惯，但是在利润不断增长的时期，他们热衷于要求更快的增长。同时，风险管理功能与业务之间的关系无效。在这样的环境中，良好的风险管理的多个维度都将失败，显然有可能会带来巨大的意外。如何进行？今天的重中之重，明天的竞争优势银行已经采取了各种措施来升级其风险管理实践并应对当今的挑战。对于高层管理者来说，他们自己和利益相关者都可以放心的一个明显方法是进行短期到中期的尽职调查，同时制定有针对性的行动计划以改善长期风险管理。这种方法将由并行运行的多个计划提供服务。在本文的这一部分中，我们详细研究了短期风险管理尽职调查的一些要素，这些工作需要3到6个月的时间。还参考了其他措施，这些措施可能同等重要，具体取决于单个银行的调查结果。没有单一的行动计划：相反，每个机构都必须通过运用上述不同要素为自己创建一套适当的处方。加强那些在当今动荡的市场中特别重要的核心功能行动计划的明显出发点是解决银行中当前风险管理关注和审查的第一线职能，同时对于保持银行业务，增加其盈利能力和支持至关重要。它的增长。下面的方框总结了在选择这些领域时可能出现的一些关键问题（流动性风险，信贷组合管理，资本管理和董事会层面的观点），并重点介绍了一些可能的答案和行动要点。高层管理人员面临的挑战是坦率地评估他们是否对这些问题有好的答案，以及行动要点对他们的机构是否有意义。 （显然，此列表会因各银行的组成而异。） 6加强核心风险管理功能流动资金风险管理关键问题您是否对诸如SIV的担保额度之类的或有负债有充分的了解，并拥有应对危机的备用流动资金？您是否知道关键企业需要多少流动资金才能生存在可能的坏情况或最坏情况下，并且是否正确激励了他们？您是否知道自己是否面临着主要的流动性市场变得流动性不足的问题，例如回购市场或银行间货币市场？您是否在利用所有流动资金来源，尤其是充分利用客户群来产生对评级不敏感的资金？与压力更大的竞争对手相比，您如何利用流动资金盈余？可能的答案和行动建议1.完善工具以优化流动性的使用并提高透明度。为了确保谨慎使用流动性，银行需要提高资金转移定价系统，特别是针对他们的交易和结构业务，以便他们适当地向用户收取流动性。应当对转让定价中使用的流动性溢价进行审查，以确保与当今快速发展的现实保持一致。2.流动性密集型企业的战略调整。流动性/资金仍然是银行活动的核心，当前的环境为通过提高利润率和专注于高收益业务来提高业务利润率提供了机会。这将大大改变银行从事对冲基金融资，回购/证券贷款和结构融资的方式。对于流动性过剩的银行，该资源可用于获得市场份额并创造业务附加值。3.审查限制结构和限制利用率。银行应确保对其可用性有透明的看法，并且流动性的使用与明确定义的限制有关。限制不仅应包括核心流动性比率和流动性缺口度量，而且还应包括一组强有力的压力情景（通常需要进行更新以反映最近的经验）。信贷组合管理关键问题什么情况会导致重大损失？是否仍存在尚未浮出水面的信用风险隐患？ 7流动性减少对您的信用风险组合有何影响？ “购买，结构，出售”模式对您的机构来说是否有未来？在产品结构，定价和风险承受能力方面，您需要以哪种方式更改原始方法？您准备如何应对仓储风险–即由于流动性枯竭而形成的完整联合发行渠道？您能否开发新的分销渠道，例如可以取代CDO的私人银行业务？这些配售交易与传统的CDO模型有何不同？可能的答案和行动建议1.从战略上确定要持有哪些头寸，信贷固有的市场和流动性风险，以及在新的市场环境下要抛售哪些头寸。2.调整信贷政策（包括承销指南），并修订发起和投资组合管理的授权和激励体系，例如通过为发起创建更强大的激励机制以应用经过风险调整的价格和严格的客户计划，以及制定清晰的指导方针来处理管道风险（条件在资产负债表上持有风险敞口与以较低的价格卖出风险）。3.考虑到投资者偏好的变化，例如，开始建立另类的投资者特许经营和配售选择权。为简单起见，没有风险偏好；开发缓解信用发起人与投资者之间利益冲突的机制。4.加强“内部信息市场”，为决策者提供有关信贷和流动性风险的信息。资本管理关键问题您知道您的资本比率在各种市场情况下的表现吗？您知道监管，经济和评级机构资本的回报吗？您是否已充分优化资产负债表以最大化回报？您是否已采取一切措施来释放当前业务模型中的资金？您如何建立与新的资金来源（例如中
