走近行为与文化的十字路口：改善金融服务业的文化

金融服务监管观点看法走近行为的十字路口和文化改善金融服务业的文化kpmg.com b走近行为与文化的十字路口改善金融服务业的文化内容文化是不当行为的根源2文化指标4影响文化：毕马威的框架7改善文化：怎么做8 1走近行为与文化的十字路口改善金融服务业的文化支出，罚款和监管机构随后采取的行动，仍然有一种解决方案，即解决尚未完成，而且还没有深入到某些组织的基层。”2安联全球投资公司首席执行官伊丽莎白·科利（Elizabeth Corley），2015年2月19日介绍金融危机发生后近八年，出现了行为不端（例如专业行为不端，道德失误和合规性失败）1）继续以令人不安的频率在媒体上报道，其中许多对客户和市场造成了广泛的财务影响，并给金融公司带来了巨大的金钱和声誉成本。涵盖范围包括金融服务行业的各个领域的活动，与该行业和监管机构集中精力改革和补救所发现的弱点所付出的努力形成鲜明对比。总体而言，这种环境进一步加剧了公众对整个金融服务业（包括其雇用的员工和所支持的市场）的完整性所失去的信任。现在的关键问题是，为了相信该行业正在努力达到对其客户和市场的关怀门槛，必须发生什么或公众必须看到什么？毕马威会计师事务所（KPMG LLP）认为，要使金融服务公司重新获得公众信任，他们将需要重建和加强与客户，监管机构和股东之间的关系，以建立在真实和公平交易，正直，诚实和真诚的基础上。此外，公司必须遵循健全的道德和道德原则行事，这些原则由一种强大而积极的文化所培育和支持，这种文化在组织的各个层次上促进和加强“做正确的事”，尤其是对文字和文字的尊重。秉承法律精神，并将客户利益置于业务战略的中心。这种文化将有助于增强公司的声誉和品牌寿命，将业务维持到未来，并应被证明是抵御重大不当行为和提高监管兴趣的最佳方法。如果重大的不当行为未能减轻，监管者可能会对企业和个人采取更加严厉的行动，并且为了加速纠正或阻止任何潜在的系统性风险，他们还可能朝着施加明确要求，将文化与审慎监管联系起来。 。德博拉·贝利（Deborah Bailey）董事总经理风险文化主管金融服务监管风险“每个人都意识到出了点问题，需要修复。令人沮丧的是，尽管有大量的关注和关注， 10走近行为与文化的十字路口改善金融服务业的文化“......不管主管们想做什么，良好的文化都不能简单地由法规强制或由监督强加。”32014年10月20日，纽约联邦储备银行行长兼首席执行官William C. Dudley“......如果今天在座的这些大型金融机构的管理者没有尽力推动整个行业的变革，那就不好了行为无疑将持续下去。如果发生这种情况，将得出一个不可避免的结论，即您的公司太大，太复杂而无法有效管理。在这种情况下，出于财务稳定性的考虑，您的公司需要进行大幅缩减和简化，以便对其进行有效管理。您有责任解决这一文化和道德挑战。”52014年10月20日，纽约联邦储备银行行长兼首席执行官William C. Dudley文化为不当行为根源金融危机之后，立法者和监管机构美国和国外通过了要求金融机构实施更强有力的治理结构的规则，包括建立有效的风险偏好框架。这些努力得到了以下假设的支持：风险控制和合规管理系统的应用应在整个企业和整个产品生命周期中应用，这样一来，将解决财务稳定性和不当行为问题，并着重于业务的可持续性。对于文化而言，这尚未被证明是答案。尽管受到了越来越多的关注，但行为仍继续发生崩溃，这向监管机构澄清了重大不当行为的解决方案不能仅通过要求企业制定与规定程序一致的新政策来实现。现在，监管重点已转向金融服务业盛行文化的缺陷，这是持续不当行为的根本原因。更简单地说，它们将不良行为与不良文化等同起来。监管机构建议规模自金融危机以来，不当行为的发生率和范围太大，以至于无法假定只有少数“不良行为者”负责；因此，这些行为必须源于公司内部更广泛地奖励的普遍态度和行为。监管机构要求董事会成员和高级管理人员作为其组织的领导者，直接负责建立和维护公司的文化，现在期望他们将组织推向文化和道德变革。监管机构建议，为了恢复公众的信任，每家公司都必须实施将客户利益（零售，商业和批发）和市场诚信放在首位的商业策略，以实现利润最大化。也就是说，他们必须以“正确”的方式开展业务（即正确的价格，正确的分配，正确的产品，公平的对待，然后持续执行）–做他们“应该”而不是“可以”的事情。除此指令外，还提供了有限的监管指南，并且企业在很大程度上负责定义自己的“良好文化”参数。行为不当的风险将仍然是当前和紧迫的问题，因为企业个体以及整个行业都将采取措施灌输促进良好行动和良好行为的文化变革。作为英国首席执行官马丁·惠特利（Martin Wheatley）金融行为监管局观察到，“对于领导人来说，难题在于，管理所谓的“软风险”（例如行为，选择和价值），而不是设置由数学模型控制的控制和比率。4公司必须表明，引起危机的行为的根本原因已得到认真对待，并将得到充分解决。监管机构将需要了解公司正在采取哪些措施来评估和改善其风险文化，以及董事会和高级管理层对实施必要的变革直至实现的承诺。监管机构还将密切关注通常负责实施组织变革和战略计划的直属和中层经理的程度，致力于采用和体现所需的文化“ ...显然，监管者和公司仍然需要规则才能有效发挥作用。但是经验告诉我们繁文tape节更加容易比原则更容易。因此，随着我们前进，公司将开始看到自己受到更严格的道德标准的约束。”英国金融行为管理局局长马丁·惠特利（Martin Wheatley），2014年3月4日 3走近行为与文化的十字路口改善金融服务业的文化缺乏清晰的企业价值和优先事项一种缺乏明确的公司价值观和优先事项，以使员工可能不知道公司的价值和优先次序或预期的行为，或者可能见证员工因与公司的既定价值和优先次序不一致的行为而受到奖励（或未受到惩罚）。熟练的员工–员工流动性竞争加剧技术熟练的员工结合增加员工流动，可以将重点放在绩效和薪酬的短期基准上，并抑制企业忠诚度的发展以及保护企业品牌的愿望。治理差距治理差距例如，微观文化根据与企业既定的价值观和优先次序不一致的价值观和原则在特定的集团或业务范围内运作，或者当多个管理层阻碍了高级管理层的价值观和期望的清晰界限时，就会造成误解的机会或错误信息。治理方面的差距还可能与信息共享，技术约束，衡量合规性的有效性以及独立测试和审查等问题有关。增加复杂度越来越复杂金融服务组织的规模和范围，以及产品和服务产品的类型。更改。在董事会和管理层可能无法做到的地方，监管机构将依靠可用的主管部门来实施更改，并纠正监督过程中发现的缺陷，包括产品干预措施，业务范围限制，资本要求和公共执法动作。在短期内，罚款的规模虽然已经相当可观，但可能会继续提高并可能升级。威廉·达德利（William Dudley）的言论（请参阅第2页）的根本性和可能含意不容小under。 导致文化破坏的因素包括：竞争目标竞争目标，例如优先考虑短期财务绩效统计，而不是长期特许经营的可持续性，或者着重于收入目标，而不考虑合规成本。业务模型转移商业模式的转变，例如由于从以建立长期关系为基础的客户导向转变为以交易为主的定位（通常将客户减少为贸易伙伴或交易对手的角色）而导致的业务去人化方法越来越多，或引入“交叉补贴”模型，其中一种产品或服务由另一种产品或服务产生的收入支持，这会促进不良的销售行为或导致客户损害。 4走近行为与文化的十字路口改善金融服务业的文化的指标文化文化是一种无形的东西，反映在公司员工的选择，行为或行为上。它被描述为“在没有法规或合规性规则的情况下，有时甚至在有明确限制的情况下，指导行为的隐含规范。 [它]在每个公司中都存在，无论它是被承认还是被忽略，是被养育还是被忽视，以及是否被接受或拒绝。”6公司为定义“业务成功”而选择的价值观，目标和优先事项共同创造了公司的文化。一种“良好的文化”以特定的价值为标志，即诚信，信任和对法律的尊重，本着对客户忠实于信托的职责精神进行的（即，将客户的最大利益作为商业模式的核心） ）和维护市场诚信的社会责任。它体现了“互惠伦理”7 在之间的所有互动点公司及其客户以及组成公司的个人之间，营造了一种有利于及时识别，升级和控制超出公司风险承受能力的新兴风险和冒险活动的环境。“良好文化”的指标包括：8•顶部的音调–董事会和高级管理层设定了公司的核心价值和期望，并且其行为与这些价值和期望相一致•问责制–所有员工都知道核心价值观和期望，以及因不遵守这些价值观而产生的后果•有效挑战–在各个层面上，决策都应考虑各种观点，对实践进行测试，并鼓励公开讨论•激励措施–向所有级别的员工提供的财务和非财务薪酬是对支持核心价值和期望的行为的奖励。 5走近行为与文化的十字路口改善金融服务业的文化降低不当行为的风险。促进创新和新产品开发旨在为客户服务。缩小监管审查的风险以及相关监管措施和罚款的风险，以及减少其他潜在成本，例如运营或资本支出。吸引和保留高素质人才，同样重视强大的积极文化行为，并减少适得其反的行为和员工流失。加强资产质量。保护品牌的生命。提高公司在以下方面的声誉：•客户/客户（认为公司正在关注他们的利益）•员工和管理层（与积极的企业公民结成联盟）•股东们•监管者（谁认为公司风险较小，即“安全无害”）。 强烈而积极的文化可以： 6走近行为与文化的十字路口改善金融服务业的文化 风险行为与风险文化框架增强风险文化 7走近行为与文化的十字路口改善金融服务业的文化影响文化：毕马威的框架一个组织有可能评估其文化并衡量整个组织中影响风险决策的价值和行为体系。毕马威（KPMG）已开发出概念框架来协助进行此评估。该框架大致围绕以下四个类别进行组织，这些类别捕获了影响行为更改的关键方面：•知识和理解–员工需要了解对他们的期望以及他们的行为如何影响组织•信念与承诺–员工必须相信风险管理所带来的增值，并且必须致力于公司的风险偏好和风险管理方法•能力和背景–员工具有完成要求的必要技能，并愿意提出问题或提出挑战•行动与决心–组织必须决心始终如一地应用风险策略，并利用错误和失败来确定需要改进或改进的领域。确保组织内的人员行为端正并符合公司的价值观和目标，取决于公司既定的规则和期望（称为实体级工具）与其他构成和制约个人能力的因素之间的平衡。对适当行为的期望，文化驱动力。实体级工具和文化驱动因素共同作用，控制风险文化需要这两个要素。如果规定的规则和期望与所奖励的行为不一致，则现行文化将不会反映规定的价值或所需的文化。实体级工具引导个人行为朝公司陈述的价值观和目标迈进。这些风险基于公司业务策略所产生的主要风险，其中包括法律法规，政策，程序和控制；治理结构和报告渠道；确定的角色和责任；行为和道德守则；技能要求和培训计划；薪酬和报酬结构。文化驱动力是抽象的但可识别的因素，会影响个人的行为。文化驱动因素包括：•明晰–各个级别的员工都需要了解他们的期望以及他们的行为如何为他们做出贡献组织的整体绩效。实体级别的工具必须清楚地写明，准确，具体和完整，以明确可接受和不可接受的行为。•能见度–员工行为在组织内部是透明的，员工了解他们的行为如何影响他人。认可那些坚持企业价值观的人。•参与度–所有员工都知道公司的价值观和期望，并对自己的价值观和促进组织的目标和战略负责。员工感到信任和参与，并相信他们的意见会被听到。•角色建模–董事会和高级管理层设定了公司的核心价值和期望，并与所有管理层一起践行了价值并以身作则。•实用性–为组织，业务线，团队和个人设置的目标和指标对应于公司的风险偏好及其整体风险策略。此外，它们是实用，实用和可实现的。使员工能够执行要求他们做的事情。•开放性–在接受挑战并确保相互尊重的气氛中，各级人民都必须乐于讨论出现的问题和困境。•执法–奖惩制度必须明确，明确，与价值观直接相关和公司的目标，并始终如一地执行。当奖励和惩罚与价值观和目标不一致时，员工的行为将转向奖励的行为。•改善–对不当行为和“近乎失误”的发生率进行评估以确定潜在风险，员工认为自己从错误中吸取了经验，可以分享改进的想法。实体级别的工具和文化驱动因素共同作用以影响个人在组织内做出的选择和行为，