银行运营效益和效率提升新洞察

2022年11月| home.kpmg 赋能员工提升银行效益与效率|1 自新冠肺炎疫情爆发以来，银行的成本收入比出现止跌回升。随着银行进一步努力寻求优化成本，员工生产力成为了一大关键环节。在本文中，我们将讨论成本效率突出的银行的绩效，以及降低成本的有力抓手。 自新冠肺炎疫情爆发以来，成本转型已进入一个全新的层次。疫情期间，银行将焦点从降成本转向为面临财务困难的客户提供支持的做法不难理解。运营成本上升的原因多种多样，例如为居家办公提供支持，因为银行既要负担员工的通信和硬件成本，还要承担经常空置或低使用率的分支机构场所和办公室的固定成本。 毕马威国际最近发布的《银行业运营的战略性成本转型》报告显示，200名受访银行高管将成本管理视为“头等大事”，其中61%的人表示，自疫情爆发以来降成本的战略重要性已得到提升。 尽管三分之二的受访者希望2021-2024年期间能够降低10%以上的成本支出，但他们也承认此类目标可能难以实现；而不到一半的人则认为其所在机构已经实现了之前的成本目标。 为了更清楚地了解银行如何应对成本问题，毕马威对2014-2021年间全球60家大型银行的成本绩效进行了详细对标，以确定其绩效背后的驱动因素，并探究如何提高生产力和回报。 2 | 银行运营效益和效率提升新洞察 成本效率表现 对标结果（2014-2021年间全球60家大型银行）进一步揭示了成本效率的重要性，反映出在这一大型样本中成本收入比（CIR）和股本回报率（ROE）之间存在较强的相关性。 成本效率突出的银行能够获得比竞争对手更高的回报 因此，能够提高成本效率的银行通常会获得更高的股本回报率，而成本效率下降的则恰恰相反。 银行运营效益和效率提升新洞察 | 3 成本收入比在新冠肺炎疫情爆发前持续下降，但随后有所上升 2014-2021年各地区成本收入比、利息收入、非利息收入和支出 成本效率的驱动因素 我们所选的涵盖全球银行的大样本显示，无论是在成本收入比上升或下降期间，运营成本（非利息支出）与收入之间的比率均保持高度一致。我们的分析侧重于将净利息收入作为衡量潜在客户活跃程度的有效指标，因为全球均出现了降低或取消零售银行业务收费的趋势，而市场波动也可能从另一方面推高金融市场相关的收入。 在对数字化进行巨额投资后，人们可能会期望费用与收入能进一步脱钩，因为自动化和可扩展的平台应有助于在客户或交易数量变动时确保成本相对稳定。那么，为何银行在控制成本方面仍困难重重？ 运营成本与净利息收入息息相关 2014-2021年全球非利息支出/净利息收入比率 尽管进行了科技投资，但员工薪酬占总成本的比例仍有所上升 银行运营效益和效率提升新洞察 | 7 确定和实施生产力改进措施 尽管银行在对整个价值链实施数字化和自动化方面取得了长足的进步，但仍有大量机会可以通过应用科技来提高成本效率。例如，通常可以对风险、财务和人力资源等需要较强技能的中台团队相关领域的科技资产进行现代化改造，以进一步提高生产力。 在《银行业运营的战略性成本转型》报告中，毕马威建议成本计划应从以下三个关键角度重点关注业务活动： 企业战略：确定银行的长期愿景和计划，涵盖能贴近客户并创造股东价值的市场、产品和商业模式； 组织简化：确保银行的组织、问责和治理安排符合快速决策和灵活运营的要求，从而实现有助于“改变银行”和“运营银行”的成本效率； 业务手段：银行如何向客户提供服务，包括市场渠道、技术应用以及员工职务和能力。 我们据此确定了12项成本转型抓手。鉴于银行员工成本较高，员工生产力提升应属优先议题，并通过科技投资实现。需要改进的领域包括通过流程自动化和数字化持续提高运营效率；平台驱动的，涵盖零售分支机构、客户经理、联络中心和数字渠道的高效分销模式；以及基于数据的职能支持服务，例如跨部门的风险和财务管理。 成本转型的12项抓手 减少涉入低价值客户群和产品领域 通过优化资产负债表降低融资成本 降低组织复杂性，包括管理层和治理层 围绕转型打造核心组织能力 通过战略和问责制进一步聚焦成本 从前台到后台实施数字化并推动企业整体自动化 通过干预实现数字化转型，促使行为发生改变 推动银行整体组织模式的简化，关注管理跨度和层级，重新调整薪酬和奖励 加速将关键环境向云上迁移，淘汰过时的应用程序并取消数据中心 确保总部和地区之间的运营合理化 严控整体供需以缩减第三方支出 8| 银行运营效益和效率提升新洞察 提升成本效率的关键措施 深入挖掘成本效率提升点，例如实施以下列举的关键措施以提高生产力并降低成本： 减少不必要的管理报告：简化决策并提供零基础报告支持，从详细程度、频率、格式和相关讨论会议等方面减轻管理报告负担，这将显著提高负责向上汇报的专业人员的工作效率。这些职能通常需要应对大量繁重的报告要求，所以此类举措与财务和风险等支持职能尤为相关。 自动化转型看板：为银行内的所有转型项目生成实时看板，使项目团队得以更专注于转型工作，减少状态报告耗时。由于所有项目都应采用通用标准关键绩效指标，因此有利于看板的有效应用。 优化分销平台：利用客户细分、客户旅程设计以及销售和服务流程数字化来优化传统分销模式。更好地利用技术创建辅助分销平台，从而更合理地利用现场、分支机构和联络中心人员的优势技能。优化对数字渠道和自助服务的使用，这将有助一线员工将精力集中在价值最高的客户以及与客户的互动之上。 后台流程自动化和数字化：许多银行早期通过工作流程自动化、机器人流程自动化和数字化获得了效率提升，随后改进效果放缓。然而，在客户尽职调查和信贷等领域仍然存在大量手动流程，从而导致需要依赖银行员工实施标准化输入和干预。此外，机器学习和人工智能的日益普及也使越来越多的流程可以通过重新设计提高生产力。 风险控制合理化和自动化：通过减少控制数量并进一步引入智能技术以减少人工风险控制。由于风险专业人员稀缺且成本高昂，因此银行应将其投入到最迫切需要且可创造最大价值之处。由于许多风险控制具有标准化和重复性的特点，因此应优化相关的人为干预。 简化银行运营基础设施：此举旨在降低IT成本。技术资产的标准化，以及技术组件互用性的提高，更有效拓宽了采购（外包）基础设施的范围。同样，向云上迁移也减少了对本地IT基础设施和相关技术人员的需求。 打造生产力和效率的三个阶段 大多数甚至所有银行尽管都在一定程度上采取了上述措施，但尚未能显著改善其运营成本，这表明还需采取更多措施来优化其转型计划的效果，尤其是在员工生产力方面。我们建议银行通过以下三个阶段来彻底实现运营和文化转变，以提高成本效率： 第1阶段：审核 在面对大量降成本项目之时，首席财务官应通过有效的标准化审核流程来评估项目的目标、可行性和可衡量的关键成果，该流程将有助于开展类比。特别是，转型业务案例应以结果为导向，并具备明确的效率和生产力目标以佐证资金需求。 第2阶段：排序 应优先考虑能够持续带来显著成本效率（包括员工生产力）、可在议定时间范围内实现并与战略保持一致的项目。然后，银行可以对比业务案例并选出成效最佳的优先案例。重要的是，由于新的和正在进行的项目会争夺稀缺的转型资源，因此项目应符合银行的变革和投资能力。 第3阶段：管理 正如汽车导航系统在堵车时会重新规划路线一样，调整方向的能力对于克服障碍和适应不断变化的环境至关重要。这种转型灵活性应以准确、实时的绩效报告为支撑。只有真正了解转型项目的预算、绩效和交付状态，银行才能及时管理此类项目。 银行运营效益和效率提升新洞察 | 9 重要观点 毕马威通过对标揭示了成本效率是银行股本回报率的主要影响因素，并发现全球各地的银行在从根本上改善成本绩效方面举步维艰。由于银行成本中员工薪酬占比最大且仍在不断增长，因此将员工生产力作为银行成本绩效的最大驱动因素相当合理。这一观点基于以下发现：尽管科技支出持续增加，但员工成本占比仍在不断上升，新近科技投资未能提高员工生产力。 银行应该从降低复杂性和技术投资两方面来确定可采取何等成本措施以提高员工生产力。可用于在企业战略、组织简化和业务手段等领域提高生产力的成本措施数量众多。应对未能提高员工生产力的现有或规划的措施进行重新评估，因为它们会进一步推高银行的成本支出。 在规划和实施此类转型措施时，银行应严格分三步走： 严格审核项目以便于比较 根据项目影响确定优先级 基于实时报告持续进行转型管理 能够通过经深思熟虑的转型项目提高员工生产力的银行，将获得更卓越的成本效率和更丰厚的回报。 10| 银行运营效益和效率提升新洞察