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汽车分销商和进口商需要为未来做好准备

2023-01-24BCG九***
汽车分销商和进口商需要为未来做好准备

汽车经销商和进口商需要对未来的准备作者:Daniel Schellong、Philipp Sadek、Albert Waas、Hitesh Tak 和 Nikolaus LangT汽车工业正处于全面转型之中。形成由电气化,自治开车,分享,sof t定义车辆。(见我们已经确定了汽车的一些关键领域分销商和进口商可以立即采取行动以利用充分发挥潜力,为成功奠定坚实的基础在一个正在经历戏剧性演变的行业中。侧边栏,“重塑汽车价值的四大趋势”链》)在汽车分销商(批发商到汽车交易)中-ERS)和进口商(签约的专业分销商)海外汽车公司),特别是该行业的跨-形成正在破坏销售模式,零售基础设施-和销售业务。这些发展需要明确的回应,以抓住新的机会和避免丢失增加价值的能力。汽车经销商和进口商的作用如今,20个最大的汽车市场占比超过20个占全球新车销量的80%。汽车原始设备制造商专注于他们的这些国家的国内销售公司 (NSC),而依靠分销商和进口商为剩余产品提供服务-荷兰国际集团(ing)市场。(见表1所示。)图表 1 - 汽车销售集中在 20 个市场,分销商和进口商服务2021年,新车销售前20名87%13%国家:~ 6900万台>130国家:~ 1000万台排名前20的市场其他市场来源:IHS Markit, 2021;BCG分析。波士顿咨询集团1 四个汽车价值链重组的趋势四大趋势正在重塑汽车产业价值链,对原始设备制造商、供应商、进口商和分销商。•电气化。在2019年,电动汽车占仅占新车销量的2%。我们预计这一比例将上升至59%到 2035 年,全球将达到 93%。同时汽油和柴油动力车辆的份额内燃机将大幅减少在接下来的 10 到 15 年内。电动汽车需要大大减少了维护和备件,因为内置组件较少。这会蚕食经销商的af ersales业务。•自主驾驶/高级驾驶员辅助系统。到2035年,大约20%的新车将会出售至少具有 3 级自主权。这些的碰撞率预计车辆将比车辆低约70%没有驾驶员辅助系统的车辆。更少的acci-Dents还将削减经销商的AF销售业务。•分享/流动性。城市旅行使用的百分比按需移动解决方案,例如叫车服务,汽车共享和微出行共享将超过到2035年翻一番,达到15%。同时,消费者世界各地越来越多地选择分享车辆在需要的时候而不是自己的。•Sof t定义车辆。今天汽车已经依赖在超过 1 亿行 SOF T 上是代码。那将进一步增长,因为 SOF T 而不是硬件日益推动自主创新。此外在接下来的 10 到 15 年里,几乎每辆车都将拥有访问互联网,实现与外部各方。这将解锁许多可能的业务-NESS 模型,例如远程诊断和 PREVEN-tive-maintenance服务。2出版物标题 分销商和进口商帮助管理较小的市场和处理当地法规,语言要求、账单、进口关税和物流。也许最重要的是,他们充当当地企业家。他们了解不同市场的动态,以及他们的文化特点和客户偏好,这可能因地而异。他们有优化销售量所需的专业知识和零售渠道中的销售成本(即折扣)。趋势影响分销商和进口商但这些策略,已经为分销商和进口商过去正受到威胁。十将迫使销售模式、零售发生变化的趋势基础设施和AF销售业务最终将造成严重的盈利能力逆风,但也有一些不利因素。-嘟嘟。(参见图表 2。展望未来,公司将需要进行所需的投资以应对和从这些变化中受益行业动态。在过去的几年中,分销商和进口商已经机会主义地将他们的业务扩展到新马尔-KETS, 的 en 建立重要的零售业务,以便控制更多的价值链。有些人配对了推动发展大片地区的战略需要投资,包括直接和在线销售以及创新的零售业态,如AF销售服务和移动测试驱动器。销售业务模式受到整车厂不良影响直接销售,这正在挤压经销商的利润。在阿迪-消费者对在线销售的需求不断增长,正在创造去中介化的风险和机会创新销售业态。最后,基于数据的新业务模型(例如按需功能)威胁到将经销商从新兴的高利润业务中剔除。在分销商和进口商改善规模经济并更新他们的网络。大型分销商和进口-ERS有更多的资源投资于专业网络分支机构,如服务工厂和电池中心,以及城市地区的创新零售业态。他们还可以投入更多的资源来提高效率内部职能,如财务、人力资源和 IT。零售基础设施的经济性也处于以下威胁。对表现不佳的地点的压力正在导致零售网络的整合。同时,客户对现代零售业态的期望和对零售业态的新关注大城市将增加竞争和投资位置优越的城市奥特莱斯。因此,现有的基础设施-真正能成为盈利越来越少。图表 2 - 十大趋势给汽车经销商带来压力,进口商趋势后果影响OEM直接销售代理模式挤压经销商的利润在线销售新渠道风险和机遇销售的商业模式零售基础设施基于数据的商业模式经销商网络的整合集中在大城市新的高利润业务模式没有经销商经济压力佳的位置增加了交通便利商店竞争新的零售格式投资需要的新格式减少维护成本降低事故发生率增加了产品的复杂性对备件和服务的需求减少对备件和服务的需求减少增加车辆和零部件的价格由于连接额外的销售房颤tersal es b usi nes远程诊断来源:BCG分析。注意:影响假设分销商和进口商没有回应。波士顿咨询集团3 销售模式的变化,零售基础设施和af ersales最终建立业务w生病盈利能力严重阻力,但是还有一些机会。 销售业务也受到了冲击,但一些发展实际上对增长前景有利。电池电动汽车的内置组件较少并且需要更少的维护和配备的车辆使用高级驾驶辅助系统具有较少的 ACCI-凹 痕。因此,对备件和服务的需求将将来会减少。但产品复杂性增加备件价格上涨可能会抵消其中一些下降。此外,随着车辆成为与互联网的连接更多,将有可能提供新的远程诊断等服务。有两种“真正的”代理模式原型。在首先,分销商和进口商处于驾驶座上。(见图表3,中间。OEM允许他们成为委托人,接管价格设定,最终客户发票-ING, 车辆库存管理, 以旧换新, 二手车业务,以及其所有新车销售的保修市场。事实上,分销商和进口商与零售手臂比大多数 OEM 更好地执行这些面向客户的任务。相比之下,第二个真正的代理原型是分销商和进口商面临严重风险。(见图表3,右侧。在这里,OEM成为委托人,采取超价(包括任何折扣)并完全产生与销售相关的成本和风险。经销商和进口商之间成为纯粹的代理中间商OEM和经销商,负责促进销售。这是一个非常不舒服和无利可图的中间立场,因为OEM最终可以决定工作直接与经销商。OEM直接销售是一个改变游戏规则所有这些趋势都值得关注,但也许大多数重要的是OEM的shif t方式从一个间接的,整体的-使用经销商网络的销售运营模式。在这里,经销商从分销商和进口商处购买汽车并将其出售给消费者以他们,经销商,确定的价格。(见附件3,列夫·西德。如今,多家原始设备制造商正在被取代-通过直销方法使用这种传统设置代理模式。到目前为止,大部分时间都在NSC市场,但部分整车厂已开始引入在其他市场也试点代理模式。这将为分销商创造机会和风险进口商。然而,这仍然是一个发展中的环境,在实践中一些原始设备制造商已经推出了“非正版”变体代理模式。在这里,无论是 OEM 还是分销商/进口商是委托人,代理商承担销售委员会之外的一些风险和回报-sion — 例如,通过营销成本、以旧换新、演示车辆、残值或减去折扣从欧盟委员会。图表3 - 从批发到直销代理模式间接批发模式“真正的”代理模式原型经销商/进口商购买和出售汽车经销商/进口商成为主要的OEM成为校长OEMOEMOEM是校长计费和付款现有的合同方面仍委员会经销商/进口商的风险被挤压经销商/进口商为临时的代理校长(OEM)和代理(经销商)经销商/进口国经销商/进口商为主要计费和付款账单和付款委员会计费和付款经销商代理订购经销商经销商代理订购OEM集价格和创建经销商集终端客户价格和创建发票进口国设置价格并创建发票账单和付款发票客户客户客户来源:BCG分析。注意:有代理模式的“非正版”版本与“正版”不同,因为经销商承担一些风险和超出销售佣金的奖励 — 例如,通过营销成本、以旧换新、演示车辆、剩余价值或从中减去的折扣欧盟委员会。波士顿咨询集团5 虽然直销是大势所趋,但-汽车制造商(新老)采取的项目因地区而异。在欧洲,许多现有的原始设备制造商都在定义直销模式并建立的过程-提升所需的功能。另一方面,在美国手,现任oem厂商更犹豫,因为强有力的经销商特许经营法禁止直接销售。在一些市场、分销商和进口商受到阻碍从因排他性条款而推出新举措与原始设备制造商或担心他们会冒犯他们。多假以时日,增长领域投资面临的这些挑战可能会威胁到他们的生存能力。•巩固和专业化网络。来充分利用他们的网络、分销商和进口商需要投资新的零售业态,康索利-约会表现不佳的网点,并追求非常有针对性的并购。为了明智地巩固,他们需要分析各个分支机构的绩效并确定最佳分支密度。为了使网络专业化,他们应该更多地关注大都市地区,CRE和CRE地区。-创新零售业态,确保战略的位置。•开发新的业务机会。随着消费者期望改变,先进技术材料-随着新的商业模式的出现,分销商和进口商需要明智地押注如何发展他们的商。过去,适应不断变化的消费者偏好意味着提供新的车型。在未来,与电动汽车品牌的销售合作伙伴关系可以促进增长——例如,通过将它们定位在全球前20大汽车市场。与传统整车厂不同已将分销商和进口商排除在这些之外市场,电动汽车制造商缺乏显着基础设施,并且可能希望利用发行版的基础设施-UTor和进口商。埃米尔·弗雷已经是公司长城汽车在欧洲的合作伙伴和进口商,和比亚迪汽车近日宣布,和定出行集团将成为其在德国和瑞典的进口商。进口商如何回应呢鉴于变化的规模,未来的汽车行业看起来和今天不一样。对于世界各地的玩家价值链,这是定义其路径的关键时刻向前。汽车分销商和进口商可以立即采取行动-在五个领域充分发挥其潜力。(见表4所示。)•扩大直销能力。客户老板-船舶是与 OEM 保持联系的最可靠方式之一。因此,分销商和进口商需要一个雄心勃勃的,明确的直销路线图。通过使用工业基准,他们可以确定所需的功能,根据这些基准评估自己的能力,并采取措施关闭任何差距。会议改变消费者的偏好可能解锁新的数字移动业务的新利润潜力模型,例如汽车订阅、AF ER销售服务、充电、金融服务和车队管理。为分销商和进口商,这些提供了主要的OPPOR公司-通过产品/服务主动吸引客户他们在内部或通过风险活动开发。图表 4 - 分销商和进口商现在需要做什么扩大直销功能专业化网络开发新业务机会驱动器内部创新审查成本结构整个价值链•定义一个雄心勃勃的直销的路线图•投资新格式和城市地区•使智能押注在未来的发展司机(二手车,汽车订阅,af c t ersal es ser vi,充电时,金融服务,舰队•数字化的遗产流程•定义一个全部潜力在营收计划,保证金,•基准要求能力和需要措施,堵塞漏洞•升级专有它/ CRM系统成本要素•巩固差执行机构•创建路线图实施和执行•实现的新方法的工作•追求目标的并购管理)来源:BCG分析。6汽车分销商和进口商需要为未来做好准备 •驱动器内部创新。数字化岁遗留流程和升级专有 IT/CRM 系统不是简单的任务,但它们至关重要。机会-在线销售等关系将需要高水平的技术精明和先进的数字功能。要加速这种数字化转型,分销商和进口商必须投入资源并实施新的工作方式。例如,他们需要建立先进的分析功能和数字和数据平台从销售汽车以管理整个客户和资产生命周期。分销商和进口商面临的挑战汽车行业向电气化、自动驾驶转型-谅解备忘录驾驶、共享和 SOF T 是定义的车辆是游戏规则改变者。快速、有战略依据的响应是对于在这个新的业务中建立稳固的业务基础至关重要现实。•回顾整个价值链成本结构。投资需求和保证金压力构成一个双重打击。管理,分销商和进口商需要重新评估其整个损益和设计他们自己的全部潜力计划,应该建立在该计划的基础上大胆的雄心壮志,专注于高影响力杠杆,正确的人才,严谨的跟踪。此审查和设计跨顶线、利润和成本要素可以解锁其核心业务和新业务的全部潜力的机会。波士顿咨询集团7 关于作者丹尼尔Schello

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